働き方改革でこぼれる仕事は誰がするべき？｢私、定時で帰ります｣部下と付き合うには

職場が民主化され、同調圧力から解放された結果、価値観・感性の多様化が進んでいます。｢僕と君は違う人｣という当たり前の事実を胸に留めて、違いを認め合う。そういう姿勢が、マネジャーに求められていると思います。

そういう環境の中で大事になるのが、｢部下は自分と同じ考えや行動をしない｣というある種の諦め。“諦観”から始めることが、令和時代のマネジメントのベースになるのではないでしょうか。

最近はスポーツの世界でも、｢気合いと根性で俺に付いて来い！｣タイプの監督より、駅伝の原晋監督（青山学院大）のように｢一人ひとりの性格に合わせて指導を変えていく｣と、メンバーに寄り添ってカスタマイズマネジメントをするリーダーが結果を出していますよね。ダイバーシティは諦観とセットで成立するものなんです。

ただし、｢うちはここを大事にしていこう｣と核となる方針は全員で握っておく必要がある。

マクドナルドのバイトマニュアルって、ものすごい厚さですよ。要するに、コンテクストを共有していない相手に仕事を教えるには、膨大な言葉が必要になるということ。寿司職人にはそんなに分厚いマニュアル、要らないでしょう。

マネジメントコストは急速に上がっていますし、マネジメントリスクも上がっています。

一方で、多くの会社で上司は現場で結果を出すプレイングマネジャーであることも求められる。マネジャーが最も“無理ゲー”なんです。

とはいえ、その流れは変わらないと思います。多くの業種・職種において、｢部下との認識合わせやモチベーション管理により手間暇をかけたほうが、長期的な利益につながるだろう｣という方向づけがすでにされているので。

いや、事実キツイですよ。｢金稼げ｣と言われながら｢時間守れ｣ですから。本来の働き方改革の意図としては、｢全体の仕事の棚卸しをして、アクセルとブレーキをうまく使い分けろ｣ということなのだと思いますが、実際の現場では｢アクセルとブレーキを同時に踏めと言われても｣と、戸惑う声多数ですね。

マネジメントの負担を軽減するために、上司側ができる方法は二つあるかなと思います。一つは、マクドナルド的に徹底して合理化してコンテクストを排除する方法。もう一つは、徹底してはじめにコンテクストを覚え込んでもらう方法。

｢うちの職場はこういうところで、私はあなたにこういう役割を期待している｣と丁寧に説明する。部下が職場に抱く期待が過剰と感じたら、｢うちではそれは実現できない。なぜならこういう状況だから｣と早めにすり合わせる。

人は｢思っていたのと違う！｣と期待値ギャップを感じた時にストレスを抱くんですね。昭和時代、｢親方からゲンコツもらうかも｣と予め言われていた板前さんは、ゲンコツもらっても今ほどは傷つかなかったでしょう。

やはり｢仕事が多過ぎる｣という悲鳴はよく聞きます。やらなきゃいけない業務を部下に振ろうとしても｢私はできません｣とたらい回しにされて、結局、自分がやるしかない。業務管理がメンバーシップ型からジョブ型へ移行する過渡期に起こる典型的な問題ですね。

公平な評価制度をつくる上でもジョブ型へと進む流れは良いことだは思うのですが、過渡期においては｢そうはいっても、割り切れない仕事もあるよね｣と歪みが出るのが現実のようで。

かつては“修行”と美化された雑用の担い手がいなくなっている。実際のところ、球拾いをより早く実戦でボールを打ったほうがテニスは上達するし、それを新人もよく分かっているから誰も率先して球拾いをしない。｢じゃ、球拾いを誰がやるの問題｣があちこちで勃発していますね。

この球拾い問題は、上司部下の関係におけるルールが大きく変わったから出てきた問題の一つですね。

たしかに、ありですね。今の日本の管理職は、もともとはプレイヤーとして実績を積んできた人が多い。ダイバーシティ・マネジメントを求められて苦手意識を抱いている人にとっては、分業制は救いになるでしょう。

一方で、マネジメントの専門スキルを磨く教育も必要。上司と部下がフラットに意見を言い合える関係性を築くには、相当のトレーニングを要する。すぐにはうまくいかないものだと、長い目で見ていただきたいですね。