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REUTERS:Shannon Stapleton
- マイクロソフトの時価総額は1兆ドルを超え、世界でも有数の時価総額を誇っている。
- 変化の鍵は、クラウドコンピューティングと｢グロースマインドセット｣と呼ばれる心理的態度に焦点を当てることだった。
- マイクロソフトのサティア・ナデラCEOは、変革のリーダーとして同社を率い、その経営哲学をグロースマインドセットに置いた。
2014年にサティア・ナデラがCEOに就任したとき、マイクロソフトは社内抗争に明け暮れ、シェアは伸び悩んでいた。
ナデラは就任後すぐ、強力な決定を下した。
彼は、クラウド＆エンタープライズグループを率いてきた経験を生かし、インテリジェントクラウドの取り組みを推進した。インテリジェントクラウドは今、同社の素晴らしい四半期売上高を実現している。彼はオラクルやソニーといった競合他社と積極的に協業し、AzureプラットフォームでLinuxをサポートした。2015年には、Outlookをステージでデモするために、iPhoneを持って、セールスフォースのイベント｢Dreamforce｣に登壇した。
最新の四半期決算では、売上高は前年同期比12％増となった。
だが世界で有数の時価総額を誇る同社は、かつて株価が停滞した時期があった。
一体、何が変わったのだろう？
ナデラのリーダーシップを考えてみよう。
成長と変革を優先
ナデラは、発達心理学から誕生した概念である｢グロースマインドセット｣を重視していることを繰り返し語っている。
スタンフォード大学の心理学者キャロル・ドゥエック（Carol Dweck）は、小学生を対象に何が成功を左右するのかを研究していた。そして、彼女は奇妙なことに気づいた。
なぞなぞや難しい問題が好きな子もいれば、一方で、そうした問題を解くことを避ける子どももいた。そして、なぞなぞが好きな子どもたちは解けない問題に直面したとき、自分は失敗しているとは考えなかった ── 自分たちは学んでいると考えていた。
つまり、グロースマインドセットでは、人はチャレンジし、失敗をより大きな学習プロセスの一部と考える。一方、フィックストマインドセット（硬直したマインドセット）では、チャレンジせず、失敗は何としても避けることとされる。
ドゥエックらは数十年にわたる研究で、グロースマインドセットは教室、そして同じように職場でも成功をもたらすことを発見した。
ナデラは、ドゥエックのベストセラー『マインドセット｢やればできる！｣の研究』がマイクロソフトのカルチャーを変えたと考えている。
カルチャーを超えてグロースマインドセットを取り入れる
ナデラのリーダーシップは、マイクロソフトのこれまでのスタイルとは違う。ビル・ゲイツは、自身が過剰と認めるほどの仕事中毒のカルチャーを築き上げた。スティーブ・バルマーは、長期的な持続可能性よりも短期的な売り上げを重視した。
ナデラは、過去に前例のないさまざまな取り組みを通して、グロースマインドセットを大規模に実証した。
ニューヨーク大学の心理学者ジェイ・バン・バベル（Jay Van Bavel）によると、グロースマインドセットを習得することは、自分たちのグループが時間とともに、どのように成長しているかに焦点を当て、そしてグループの目標に全員で取り組むことを意味する。
そして、競合他社から焦点を外し、持続可能な成長のための社内戦略に焦点を当てる。
重要なことは、グロースマインドセットはミスをしたり、難しい問題に苦戦することを恥ずかしいことではないとする ── 例えば、マイクロソフトをクラウドコンピューティングの世界に移行させようとするようなことだ。
アイデンティティの形成
バン・バベルにとって、ナデラもアイデンティティ・ベースのリーダーの一例。
｢チーム全員を共通のグループの一員と感じさせることが必要｣とバベルは述べた ── 例えば、ナデラは5年前に、1万人の従業員を集めて、38時間のハッカソンを行った。
つまり、グロースマインドセットのようなビジョンに全員を巻き込み、自分自身の中にモデル化することだ。
ナデラにとって、その成果は売り上げだ。直近の四半期決算で、マイクロソフトのクラウド事業は114億ドル、同社の3つのセグメントの中で初めて最も大きな売上高となった。他の2つ、パーソナルコンピューティング、プロダクティビティ＆ビジネスプロセスは、それぞれ113億ドル、110億ドルとなった。
マイクロソフト取締役会のジョン・ソンプソン会長は、最も重要な成長の原動力は｢サティアがリードしたカルチャーの変革｣とBusiness Insiderに語った。
｢チームがお互いに対して抱いている態度、顧客やパートナーとの関わり、オープン性と包括性に対する信念、そのすべてがナデラのリーダーシップで変わった｣
（翻訳：一柳優心、編集：増田隆幸）
