｢仕事のやり方まで口を出す上司はいい上司か｣産業医・大室正志が考えるいい職場、いい上司

産業医として数多くの企業に携わっている、大室正志さん。今日から楽しく働くために、職場での人間関係の問題や楽しく働くヒントについて伺います。

吉本問題の本質は家族主義と父権主義

Business Insider Japan（以下、BI）：いきなりですが、昨日の吉本の岡本社長の会見って見ましたか？（大室さんのイベントは7月26日朝）

大室正志さん（以下、大室）：もちろん、見ました。ぼくはあの会見を見て日大のアメフト部の会見を思い出したんですけど、岡本社長の経歴を見たらアメフト部でしたね（笑）。

BI：体育会系の匂いがしたんですか？

大室さん：めちゃくちゃしましたよ。体育会系っていう言葉を聞くと、多くの日本企業、特に営業が強い会社って、体育会の部活を雛形にして組織を作る場合があるんですけども。

例えば｢この商品売る｣というようにルールがはっきりしている。ルールがはっきりしているビジネスは体育会と相性がいいんですよね。

体育会は、ぼくみたいな文化系男子から見るとやや揶揄してしまう部分があるんですけど、良い部分もある。まず、ルールが決まったら動きますよね。文化系は｢サッカーってなんで手を使っちゃダメなんですか？｣などと言ってて動くのに時間がかかる。

BI：ルールに疑問を持つのが文化系、言われた通りにルールを守るのが体育会系だと。

大室さん：吉本の岡本社長も｢吉本を守る｣と、ある種ルールを単純化していた。ただ、会社を守ることは法律さえ守っていればOKだとかそんな単純なゲームではないんです。

上司は文字起こししてもOKかどうか意識して

BI：吉本の問題は、パワハラや契約問題、副業問題など今職場で起きている会社と個人の問題のいろいろなケースが詰まっています。例えば上司側は｢テープ回してるんちゃうか？｣が場を和ませるための冗談だと思っていたのに、全く部下はそう思っていない。上司と部下の意識の乖離も明らかになりました。

大室さん：吉本って基本的に先輩を｢兄さん｣と呼びますよね。これは完全に家族の形、ファミリーですよね。ファミリーってシチリアマフィアか山口組とか｢○○一家｣というような表現をしますけども、少なくともある種、原始的な組織形態は｢ファミリー｣と相性がいい。

今の日本では家族には比較的失礼なことを言っても許されますよね。

BI：家族からちょっと嫌なことを言われても、即ハラスメントとは言わないですよね。

大室さん：もしかしたら将来は言うかもしれませんが。

上司は家族の感覚なんです。でも今回、入江さんが闇営業問題が発覚してすぐ契約を切られるのは、部下から見たら家族とは思いにくいよね。

上司が｢そんなの冗談だよ｣って言うのは、基本的にいじめの場合のいじめてる側がいつも冗談のつもりなのと一緒で、無意識なんです。

ぼくはいろんな企業で産業医をやっていて、｢この上司の言葉や態度に傷ついた｣と言う部下の話を聞くと、上司の側は文脈を拾ったら言う人もいるだろうなと思うときもあります。

でも、今上司っていうのは、部下との会話が文字起こしされて第三者が見たときに、おかしいと思われてはダメなんです。これはマネージャーや経営者になるときの基本です。

今の会社は都合のいい部分だけ家族を捨てた

BI：契約問題など、芸人から指摘された当初、大崎会長は｢吉本はずっとこのやり方でやってきたから、やり方を変えるつもりはない｣と。時代を読み間違えていたということでしょうか。

大崎さんのインタビューをして感じたのが、反社会的なつながりは徹底して排除しようと努力してきたのは間違いない。一方で、芸人の権利を守る契約書がないのはすごくアンバランスだなと思ったんです。

大室さん：掟はあるけど権利はないというやつですよね。

いろんな人事部長と話すと、かつての日本企業は、会社に借金取りの電話がかかってきたと。日本の人事規定ってうるさいというけど、裏でこっそりその人のお金を肩代わりしてくれたり、アルコール依存症の社員の休職期間を特例で延ばしたりと、かつての日本の会社はそんな話がよくあった。良くも悪くもそのくらいまでやって｢家族｣なんですよ。

ただ、そこまでやってくれるのと引き換えに、いつでもどこにでも転勤しろ、という関係だったんです。今はどんどん家族の部分はなくなくなっているのに、転勤はさせるという感じ。バランスが崩れているんです。

BI：今は会社側の都合にいいところだけ家族的な部分を捨てたと。

大室さん：多くの家族主義はパターナリズム、父権主義なんですよ。つまりお父さんの｢俺のいうことをきけ｣です。

このパターナリズムが最初に批判されたのは、医療業界。医者は、患者に対しての説明責任はなかった、それがインフォームドコンセント、患者に治療についてリスクも含めて詳しく説明をし、同意書をもらわなければならなくなった。

大変ですけど、明らかに医者と患者の関係は対等になりました。日本社会も、相撲部屋か吉本かが変われば変わるんじゃないかなと思いますけどね。

フォームを直せない会社で生きるには

BI：細いことですが、｢テープ回してるんちゃうの｣問題。上司を面談するときは録音すべきとアドバイスする弁護士もいますが、とったほうがいいんですか？

大室さん：本来は｢テープとっていいですか？｣と聞かないといけないんですよ。僕が担当している外資系企業では、会社側の何割かは録音してます。僕も面談の時常に録音されていると思っています。今日はよろしくお願いしますと挨拶をしたときに胸元にレコーダーが見えていたりしますもん（笑）。

今、リストラなどを担当している人事の人って、元々録音されていると思っているので、｢あ、これは解雇ではないからね｣と3回くらい言いますよ（笑）。このご時世は｢とられているんだ｣と思っているくらいでちょうどいいんですよ。

BI：ハラスメントが難しいのは、受け取った側がそう感じたらハラスメントだと認定されてしまうからですよね。それで厳しく叱ることを躊躇してしまう、という上司の声をよく聞きます。

大室さん：教科書的に言うと、人格的なことには触れないこと。｢だからお前はダメなんだ｣みたいな。そういうざっくりした意見でなく、こことこことここが間違っているという風に具体的に指摘する。

でも、仕事ってやっぱり取り組む姿勢みたいなことが伝わらない限り、改善されないですよね。

例えば夜に取引先と会食をするとなった際、参加者の住んでいる場所、二次会に行きそうな人かどうか、予算などいろんなことを考えてお店を考える人がいる一方で、｢恵比寿 個室｣で検索して一番上に出てきた店にするぐらい省エネする人もいるわけですよ。

で、そのときに｢お前、そういうとこだぞ！｣という上司もいますが、これも結局は仕事に対する姿勢ですよね。

やっぱりメンタル不調を起こしやすい人って、仕事の量質ともに多いんですよ。ピッチャーでいうと、高校球児みたいに1日200球投げていると肩を壊す。これは過重労働ですよ。その場合、会社は投球数をコントロールすればいい。あとはデッドボール。これはパワハラ。｢それは会社が悪いからちょっと休場しましょう｣とする。

問題は、そんなに投げていないのにいつも肩を壊す人。この場合、まず考えなければいけないのは、そもそも野球が向いていないのかもしれない。

BI：仕事があっていない。チームにあっていない。

大室さん：あとは、フォームが肩を壊しやすいフォームであると。これメンタルで言ったらコミュニケーションスタイルなんですよ。だから、フォーム矯正ってメンタル矯正なんですよ。

ただ、コミュニケーションや心のあり方のフォームを変えるのは、人格に触れるんですよね。でも人格に触れるのは今、アウト。じゃあどうすればいいのか。

昔はフォーム矯正をしてくれる上司がいたけど、今フォームに口を出すということは非常に怖い。ケガをしている人はフォームを矯正したほうがいいんですけど、上司がフォーム矯正を言えないママでいると、自分ではケガの挫折体験だけが増えて30代になる。

今多くの会社は、フォーム矯正ができない人にどう成長してもらうのか、これが問題になっているんです。

ある時期一気に量をこなすことも必要

BI：ちょっと話は戻りますが、｢投げすぎ｣問題も上司としては悩ましいです。

働き方改革もあって残業も厳しくなりました。私たちの時代はどこかで｢若い時は家族もいないので時間制約もない。若いときに量をこなすことが成長につながる｣という思いもある。｢もっとここで頑張ったら成長できるのに！｣という思いが残るのです。

大室さん：スキーもスノボーも1年に1回10年滑るよりも、10日連続で滑ったほうが絶対にうまくなるんですよね。何かにまず1回乗れるようになる、できるようになるには、やっぱり連続が必要です。ある種、量を一気にやると。

BI：そのことをどう若い人たちに説明すればいいでしょうか？今下積みを嫌う若い人が多い。もちろん意味のない理不尽な下積みもあるけども、意味のある下積みもある。

大室さん：スノボだったらこれくらい、スキーだったらこれくらい、とりあえず滑れるようになるまでの時間って大体決まっていますよね。習得時間。3日やってすぐ覚えられる競技もあれば、3年くらいやらないと習得できないものもある。日本の会社はメンバーシップ型だから技術習得ではなく、その組織に慣れるかれるかどうか全部ひっくるめて｢石の上にも3年｣って言ってるんですよ。

怒りもしない、照らしもしない上司がストレス

BI：個人差もありますよね。

大室さん：例えば、こういう仕事であればこれくらいやらないと習得できないと細かく業務ごとにある程度言ってあげると、下積みの意味も見えるかなと。今自分は十何段階のうちどこにいるのかわからないのを今は嫌がりますよね。

BI：それは私もそうでした。新入社員のころ、自分のやっている仕事が全体の、チームの中でどのくらいの割合を占めていて、どのくらい貢献できているんだろうとわからないと、やる気がなくなりました。

大室さん：逆に今あなたがいるところはここで、本当はここら辺を目指して欲しいという地図が書ける上司はすごく信頼される。なぜなら、とりあえず右肩上がりの時代は、なんとなくやっていればみんな上がっていけたけど、今って、少なくても自分の周りぐらいは洞窟の松明（たいまつ）みたいにちょっと照らして欲しいんですよ。

部下側の上司に対しての不満を聞いていると、怒りもしないけど照らしてもくれないストレスっていうのがすごく増えている。

部下は一人一人違うことを上司は認識すること

BI：一方で、今のミドル層の上司にそこまでできるか、とも思います。今のミドルって、めちゃくちゃ頭が固くて、自分たちが経験していることの軸や価値観でしかコミュニケーションが取れないので。

大室さん：人って、質問に答えることを苦手とする人が多くて。吉本の岡本社長がまさにそうでしたけど。部下から見ると何を質問しても結局、違う話に持っていく上司が辛いんですよ。例えば｢俺上司｣ですね。

BI：｢俺の時はな〜｣みたいな。

大室さん：Google翻訳すると、主語は全部｢I｣になるな〜みたいな（笑）。まずは質問にちゃんと答える。ちゃんとフィードバックする。

その時に大事なのが、部下は一人一人みんな違う、ということを認識することですね。

最近僕の友人でリンクアンドモチベーションの麻野耕司さんが書いた『THE TEAM』と、SHOWROOM社長の前田裕二さん『メモの魔力』は両方ともすごく売れました。この2冊全然別の話ですけど、共通点は簡単に言うと、人と他人は違う、という当たり前の話をずっと違う角度から伝えているんです。自分とは違う感じ方をする人。自分とは違うOSで動いている人をいかにマネージメントして一緒にやっていくかという話なんです。

今までの日本の会社は部活の後輩などをリクルートするなど、同じ釜の飯を食ってきた人を採用してきた。でも、同じ釜の飯を食べてこなかった人でもうまくやるためにはどうすればいいのかということがダイバーシティー時代ですよね。やっぱり、人と自分は違う人というところからスタートしないといけないんですよ。でもこれって、家族主義からだと難しいんですよ。

愚痴はSNSに書かれるものと思った方がいい

BI：そういう時代の上司はまた別の苦労を背負ってます。一人ひとり違うという前提でのマネジメントは、やっぱり手間がかかりますから。

大室さん：僕も最近よく聞きます。部下につらいことを言われて会社に来られなくなった上司を何人も知っています。慣れていないんですよ。家族の時は言われなかったから、部下のいうこと一個一個に対応して組織編成だとかを考えるのって、非常に容量を食うんですよ、頭の。

だからといって、質問に答えたくないから不機嫌に振る舞って忙しそうにしていると、話しかけにくいから、余計にミスコミュニケーションになる。

いろいろなことをちゃんと見極めて話すことは、すごくストレスがかかるから最初にバコーンとかまして少し黙らせるというやり方が昔はある程度は有効だったんですけど、今は｢こう言われた｣とSNSに書かれたら終わりですからね。

BI：いきなりSNS問題、あります！上司に抗議するのではなく、いきなり上司の悪口をTwitterに書いて、会社の外に訴える。上司からしたら｢おいおい待ってくれよ！｣｢だったら直接言ってよ！｣と思うのでしょうけど。

大室さん：別にTwitterに書いたからといって、上司をどうにかしてやろうとかまで思っている人はほとんどいないと思います。何か目的があるというより、愚痴。ただその愚痴の可視化がいつの間にかすごく大きな問題になってしまったりとかもします。

だから上司はSNSにも書かれるもんだと思っていた方がいいんです。

自分にあった｢OS｣の会社を選ぶ

BI：難しいのが、会社は上司と部下の関係だけでなく、同僚という視線もある。上司として難しいのは、僕だけ定時で帰ります問題。定時で帰るのは権利だからOK。仕事量が10だとした時に、10の仕事をしていれば定時に帰っても全然OK。だけど、定時宣言した人が7しか働いてなくて、残りの3を他の人が残業をしているというケースはよくあります。みんなで10をやろうよっていうのを、どうやって説得したらいいですかね？フォーム矯正に近いですよね。

大室さん：｢みんなで10をやる会社です｣と、はじめから宣言しておけばいいと思うんですよね。

一方で、定時で帰りたい人は定時で帰りたい人なりの業務にして、その分処遇を変えるなどは外資系などではよくあります。相手が納得すればいいと思うんですよ。

こうしたジョブ型の職場であれば、人の仕事を取るのが失礼になりますから。

ジョブ型かメンバーシップ型か、それはその会社のOSなので、どちらがいい悪いではないんです。例えば、比較的ディー・エヌ・エー（DeNA）はジョブ型に近く、一方でサイバーエージェントは完全にメンバーシップ型に近いですよね。要するに、自分はどちらが合うか、どっちのOSで働きたいかということを見極めることが大事なんですよね。

BI：自分にあったOSの会社を選ぶというのが、まず最初だと。

大室さん：すごく大事ですねえ。やっぱりOSが違うと苦しいし、フォームもあいません。

あとは、メンバーシップ型と言われている会社ってリモートワークなどの相性があまり良くない。例えばリンクアンドモチベーションも、完全なメンバーシップ型ですけど、リモートワーク禁止なんですよ。同じ釜の飯を食べているところが強さの源泉なので、リモートワークを禁止しているんです。

一方でジョブ型は、最初から自分の役割が明確なので、仕事が分解しやすい。ジョブ型の会社でリモートワークを入れることはスカイプのアプリをダウンロードするくらいの感覚なんだけども、メンバーシップ型の会社でリモートワークを入れるって言うのは、OSを変えるという意味ですから、全然負担が違うんですよ。

｢真善美｣の他に｢損得｣フィルターを入れよう

BI：職場の中の不満が放置されていると、ギスギスしてくるので、上司は誰かに過度に大きな負担がかかっていないかなど気を使っていますよね。

大室さん：上司はちゃんと思考過程を提示することが大事です。思考過程を開示すると納得することが多いんですよね、結論が自分と違ったとしても。

例えば家族だと、お母さんに｢犬飼いたいのに何でダメなの？｣と聞いても、｢何でも｣と言われて終わることってある。思考過程が開示されない。子どもは、なぜ飼えないのかがわからないんですよ。飼えない理由はたくさんあっても開示しない。考え方の過程を開示すると、人間ってたいてい納得してくれるんですよ。

BI：部下も｢定時で帰りたいんです、なぜならば〜｣｢定時で帰る代わりに私はこれくらい仕事をします｣と、思考回路を開示をすることですよね。

大室さん：思考過程が開示されるだけで｢あ、そういう思考回路でそこに行くのね｣とわかるので。でも、部下も思考過程の開示が苦手な場合が多いですよね。

人間って、物事のいろんなフィルターがあるんですよね。カントは｢真善美｣とよく言いました。真か偽か、善か悪か、あとは美か醜か。これは、人によってこだわりポイントが違う。

あとはもう一つフィルターがあって｢損得｣なんです。例えば、言っていることが正しくてもやっていることが感じ悪ければ、その人は損ですよね。なので損得フィルターを入れる。でも、損得フィルターを入れすぎて善悪を忘れてしまうのもダメですね。

だから、その時々でフィルターを入れ替えることが大事。

メンタル不調が起きる人は善悪フィルターが強くて、損得フィルターが弱い。｢合ってることを言っているかもしれないけど今言っちゃうと損するよ？｣ということを起こしやすい。損してもいいと思っている人は別にいいんですけど。それをやって上司から悪い評価をつけられて傷ついているんですよ。

そういう風に、大人はいろんなことを分けて考える必要があると思っていますね。0か100かで考えることをしない。

BI：最後に大室さんから、みなさんが今日から意識できるようなことをお願いします。

大室さん：｢真善美｣に加え｢損得｣のフィルターを入れてもらうということ。

あとは人間が抱く多くのストレスは｢期待値｣が原因です。期待値をどううまく調整するかが非常に重要なので、自分は何を期待をしているのかを知ること。

上司は上司で、｢よくしてやってんのに、なんでそんなにストレス溜めてるのかな｣って思ったら、その部下は期待値をSNS上にいる大学の同期と比べているかもしれない。自分は何と比べているのか、自分は何を期待しているのか。自分の期待値の調整ができるようになるといいと思います！

（文・浜田 敬子、須崎 千春、写真・狐塚 勇介）

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