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ベンチャー・リンクの遺伝子に学ぶ「PDCAサイクル」を本気で定着させる方法

益子社長

「研修はしんどかった。それでも1年間継続して、あらためてわれわれの強みに気付かせてもらいました」

こう語るのは、覆面調査サービス「ファンくる」を運営するROI(アールオーアイ)代表取締役社長の益子雄児さん。「ファンくる」のサイトで会員登録したモニターが、調査員ということを店舗スタッフには知られないよう一般客として飲食店に来店し、料理や接客などについて調査を行うサービスを提供している。調査を依頼するのは飲食店を運営する外食企業。普段の様子を知ることで店舗改善に活用する。現在110万人の登録会員がおり、契約している飲食店1万店舗以上に対し、年間80万件をレポーティングしている。

そのROIが、2018年8月〜2019年7月まで「xDrive(ドライブ)」というチーム支援のトレーニングを実施した。xDriveは、自ら目標を描き、実現のために考え、行動し、振り返り、また挑戦するという「PDCA(Plan・Do・Check・Action)」サイクルを実践・定着・浸透させる会議型実践コンサルティングだ。PDCA思考・行動を習慣化し、自走できるチームづくりを目指す。

「ベンチャー企業50人の壁」に直面、リーダー層の育成が急務に

益子社長

益子雄児さん。ROI代表取締役社長。大学卒業後、ヤマトシステム開発での営業経験を経て、2008年に株式会社ROIに入社。覆面調査サービス「ファンくる」の営業責任者、事業責任者を経て2017年から現職。趣味は年間800軒以上の飲み歩き。頭の中には飲食店の膨大なデータベースがある。

2004年創業、従業員数約80名規模のROIがこのトレーニングを導入したきっかけは、2018年3月に社内向けに発表した中期経営計画だった。これは社長を含む役員3人、部長クラス3人の計6人で約200時間もの議論を尽くして作成したものだ。

益子さんら経営陣は中期経営計画を社員に向けて発表するにあたり、

「経営層から与えられた計画をただ実行するのではなく、これを大きな航海図として捉え、リーダーを中心に自発的に課題を考えてほしい」

と思っていた。だが、発表後のメンバーを見ると、経営陣と捉え方に温度差を感じた。

「中期経営計画を見て、リーダーには、もっといいルートがあるのではないか、あるいは動力を上げて加速したほうがいいのではないかと、全社的な課題を考えてほしいと考えていたんです。でも実際には、リーダーたちは日々の業務に一生懸命になっていますから、そこまで気が回らない。すると部門最適になり、自分たちの部、メンバーだけしか見えなくなってしまう。それまでリーダークラスが部署をまたいで議論する機会がなかったため、視座を上げて全社的な課題と向き合うきっかけをつくりたいと思いました」(益子さん)

ROIは大きく分けて導入先となる外食企業の顧客開拓をする営業と、「ファンくる」を中心に業務を行うメディア部門に分かれる。xDriveの研修には、それぞれの部署のリーダー8人が参加。1カ月に1回、コンサルタントが来社して4時間の研修を行う。

「実際には研修というより会議のファシリテートをしていただいた感覚ですね」(益子さん)

会議を通して、リーダーたちはどのように変わっていったのか。

ファシリテーターが並走しPDCA思考を定着

ファシリテーターの写真

「時にはリーダーたちが、ファシリテーターに“徹底的に問い続けられる”場面もありました(笑)」と話す益子さん。会議ではファシリテーターが参加者に質問を繰り返しながら、PDCA思考の定着を図る。

提供/FCEパブリッシング

xDriveはこの研修を「質問PDCA」と呼ぶ。ここでは毎回、「これは何のためのプランか」と問いかけるPDCAの「P=Plan」からスタート。「目的思考を持つ」と言うのは簡単だが、日々の業務に忙殺される中で一つひとつ認識することはなかなか難しい。「P」ができたら、次は「D=Do」。実行のしかたを考えて「C=Check」で振り返り、うまくいったこと、いかなかったこと分解してその理由を考え、「A=Action」で次にどう解決するかを考える。会議中はファシリテーターが並走し、参加者に質問を繰り返しながら、時間をかけて丁寧にPDCA思考の定着を図る。これは、フランチャイズ企業の支援を手がけ短期間で急拡大を遂げたベンチャー・リンクのマネジメント手法がベースとなっている。

自チームのPDCAが回せるようになったら視座を上げて会社全体を考える。課題は何か、それに対して何ができるか、チームを越えてディスカッションをする。

「時にはファシリテーターに“徹底的に問い続けられる”場面もありました(笑)。メンバーも手を抜けない状態でしたね」

と、益子さんは振り返る。

「外部の研修を受けるのは初めてなので、最初はみんなおっかなびっくり。発言もあまりせず、手も挙がらず引き気味でした。それが徐々に前のめりで聞くようになり、考えを引き出され、熱くなっていく。特に、研修を始めて半年ほど経ったあとはリーダーたちの目つきが変わり、発言が変わり、積極性が増しました」(益子さん)

セクショナリズムから脱却し、会社の課題に当事者意識が芽生えた

会議の様子

研修の後半になると、参加者たちに変化が出始めた。自身の担当部門だけでなく、全社的な課題にも目が向くようになり、原因や改善策の議論が活発に。

提供/FCEパブリッシング

業務の上でもメンバーの関わり方が大きく変わった。

例えばクライアントの解約について。どのような企業でも一定数の解約が出るのは仕方がないことだろう。問題はその原因をきちんと分析するかどうか。往々にして直接顧客と接している担当営業に矛先が向きがちだ。ROIもしかり。しかし、実際の解約理由は必ずしも担当営業にあるわけではない。

研修の後半に入り、PDCAが回るようになると、営業チームだけでなくメディアチームもこれを全社的な課題として捉え、何が原因なのか、改善するためにはどうしたらいいかを考え始めた。アンケートの質を上げればいいのか、新たなサービスを開発すればいいか、これまでメディアチームからあまり出たことのない質問が活発に出て、自発的に課題に取り組むようになったという。

「約80人、ワンフロアにほとんどのメンバーがいて風通しのいい会社だと思っていましたが、業務に責任感が強いがゆえのセクショナリズムがあったのだとあらためて気付かされました。弊社くらいの規模の会社でそうしたことが起こるのだから、どこの会社でも起こりうることではないでしょうか」(益子さん)

リーダー層の視座が上がったため、「今はよくても、この先はどうか」という中長期的な課題に気づく能力が向上。伝える力も見違えるように改善し、会議で思いついたことをそのまま発言するのではなく、シンプルに短く結論から伝えられるようになるなどの成果があった。

リーダー層の「可能性にふたをしている」のは、経営者かもしれない

益子社長

「次世代リーダーの可能性に気づくのは早ければ早いほどいい」と話す益子さん。リーダーに任せていい仕事も「まだまだと思い込んでいた」と言う。「メンバーの可能性にふたをしていたのは、経営陣自身だと気付かされました」

変わったのは、メンバーの意識だけではなかった。実際に数字の上でも手応えがあったのだ。

2019年6月期末の決算では、過去最高の業績となり会員数も100万人を突破した。益子さんは、本当の成果が表れるのは今期以降になると見ており、あらためて気を引き締める。目標達成できた理由は何か、それは再現性があるのか── と、社員総会で経営層も含めて振り返りを行い、xDriveの研修で得た気づきを会社の文化として根付かせていくつもりだ。

「xDriveは、『うちのリーダー陣はあまり考えてくれない』と思っている経営者におすすめしたいですね。リーダーが育たないのは、実は経営者に原因があるかもしれない。『任せられない』と思い込んで経営陣が必要以上に手を出しすぎしまっているケースは少なくないと思う。われわれもメンバーの可能性にふたをしていたのは経営陣自身だと気付かされました。事業成長させるにあたっては、経営陣だけの考え方では限界があります。メンバーにまかせない限り、メンバー個人も会社も伸びません」(益子さん)

経営層の意識にも変化、手応えがあったxDriveの研修だが、益子さんは一点、実施するタイミングについては思うところがあるという。

「もしかすると50人の壁の前、30〜40人規模の段階でこうした機会をつくったほうがよかったかもしれないとは思いました。次世代リーダーの可能性に気づくのは早ければ早いほどいい。任せていい仕事がたくさんあったのに、当時は『まだまだ』と思い込んでいたんですね。今のタイミングで決して遅くはなかったけれど、もっと早くてもよかったなと思っています」(益子さん)


xDriveについて、詳しくはこちら。

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