やさしい職場が｢心理的安全性｣が高いわけではないのです

今ではよく知られたことですが、グーグルは｢プロジェクト・アリストテレス｣と名付けた｢効果的なチームを成立させる条件は何か｣についての研究の結果、真に重要なのは｢誰がチームのメンバーであるか｣よりも｢チームがどのように協力しているか｣であることを発見しました。

その中で重要な影響を与える因子として｢心理的安全性（psychological safety）｣を挙げました。それはハーバード大学のエイミー・エドモンドソンの定義によれば｢無知（ignorant）、無能（incompetent）、否定的（negative）、邪魔（intrusive）だと思われる可能性のある行動をしても、このチームなら大丈夫だ｣という｢信念｣（belief）を意味します。

｢うちは心理的安全性がない｣とぼやく人

この研究が大変有名になったこともあり、｢心理的安全性｣は日常的に使われるようになりました。先日もある人が｢うちの職場は心理的安全性が全然ないんですよね｣とぼやいていました。

ちなみにどんな様子なのかと尋ねると、｢ある案件について意見を出したら、上司や先輩からいろいろとダメ出しをくらってしまいました。あれでは、意見を言う気もなくなります｣とのこと。どんな対応だったらよかったのかと続けて聞くと、｢せっかく意見を言ったのであれば、否定するのではなく、まずはそれを受け入れて欲しい｣というようなことでした。

｢否定｣されたら｢心理的安全性｣はないのか

この話を聞いて｢心理的安全性｣とはそんなことだったか？と疑問に思いました。エドモンドソンの著作や発言をみると、彼女の問題意識の源は、医療ミスやスペースシャトルの打ち上げ失敗、鉱山での岩盤脱落事故への対処など、危機的状況において、率直に意見がなされないことで解決策が出なかったり、ミスが起こってしまったりすることでした。

重要な場面で、もしも間違ったことを言えば否定されるのは当然です。悠長なことを言っている場合ではなく、否定しないと事故や問題が起こります。それなのに、｢意見を否定すること｣だけで、即座に｢心理的安全性がない｣ことになるのでしょうか。　

｢大丈夫｣とは何か

先に何十年も前から入ってきているカウンセリングやコーチングなどの考え方の影響も強く、｢心理的安全性｣の｢大丈夫｣という言葉を｢受容｣や｢共感｣などと混同しているのかもしれません。また、エリン・メイヤーの｢異文化理解力｣などによると、日本人は世界でもトップクラスに｢否定されることが嫌｣な民族のようです。それもあって｢否定｣＝｢安全ではない｣と結びつけてしまうのかもしれません。

しかし、エドモンドソンの言う｢心理的安全性｣とは、罰を受けたり（punished）辱められたり（humiliated）しないということです。意見を受け入れたり、共感したりするとまでは言っていません。

｢信じる｣とは意思である

加えて言うのであれば、上で書いたように｢心理的安全性｣とは、意見を言う側が持つ｢信念｣（belief）です。つまり、相手が自分を信じてくれるということではなく、｢自分が周囲の人間を信じることができる｣ということです。

しかも、信じる、信じないというのは相互作用です。相手が不実なことをすれば信じにくくなるのは当然ですが、自分の疑心暗鬼によって無実の人を疑うことだってあります。逆に、一度裏切られようとも｢それでも次は期待する｣というような信じ方だってあります。つまり、極端に聞こえるかもしれませんが、｢信じる｣というのは自分一人の意思の力でどうにでもなることなのです。

プロ同士が意見をぶつけ合う｢厳しく強い職場｣

以上のように、｢心理的安全性｣とは、重要な場面や危機的な場面において、最高の効果を発揮するチームを作るために必要な信頼関係と言ってもよいかもしれません。それは、けして｢やさしい職場｣ではないでしょう。

むしろ、｢厳しく強い職場｣と言った方が適切に思えます。大きな課題を抱えピリピリした雰囲気の中、間違いを恐れずビシビシ意見を言い合う。バカにするとかしないとか、そういうマウンティングの取り合いではなく、意見の内容だけに焦点を当てて、ガツガツ議論しあう。よい意見はよい意見、ダメな意見はダメな意見、それ以上でも以下でもない。まさにプロ同士の真剣な職場というイメージです。

日本人が｢心理的安全性｣の高い職場を作るのは難しい？

やさしく受容的な人が多く、周囲に気遣いをしながら過ごす日本人がそういう｢心理的安全性｣の高いチームを作るのは難しいかもしれません。侃々諤々（かんかんがくがく）と議論をせずに、お互いに空気を読みながら、言いたいことは腹に治めるか、できる限り婉曲的に伝える、そういう｢心理的安全性｣とは真逆の職場の方が多いような気がします。

こういう職場は｢気を遣う｣｢ケアをしあう｣場とも言えますし、表面的にはやさしい職場とも言えますから、これを｢心理的安全性の高い場｣と思う人もいるかもしれません。しかし、そうではないのです。ふつうの日本人にとっては、そんな｢強いプロの職場｣はストレスフルな職場でしょう。

｢心理的安全性の高い職場｣には強い目的意識と人への探究心が必要

それでも心理的なハードルを乗り越え、｢心理的安全性｣の高い職場を作るためには相当の覚悟を持ってチームメンバーが頑張らなくてはなりません。そのために必要なものは何か？

私は、強い目的意識と人への探究心だと思います。どうしても実現したい理想か、解決したい問題があれば、必要とあらば嫌でも｢心理的安全性｣の高いチームを作ろうとするでしょう。

また、その際、いつものように｢あうんの呼吸｣で相手の考えを想像して勝手に理解してしまうのでなく（そして、陰でバカにするのではなく）、わからなかったり違うと思ったりしても、｢きっと何か自分が理解できていない本意があるはず｣と興味関心を持ってしつこく聞いていくことで、主張の下手な日本人同士でも｢心理的安全性｣の高いチームがなんとか生まれていくのではないでしょうか。

（文・曽和利光）

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曽和利光：京都大学教育学部教育心理学科卒業。リクルート人事部ゼネラルマネジャー、ライフネット生命総務部長、オープンハウス組織開発本部長を歴任し、2011年に株式会社人材研究所設立。人事歴約20年、これまでに面接した人数は2万人以上。著書等：｢コミュ障のための面接戦略｣、｢人事と採用のセオリー｣ほか