【入山章栄】ダイバーシティ進まない日本企業vs.本気で取り組むグーグル。その違いは経営理論で説明できる

僕はここ数年、日本の大手企業からダイバーシティに関する講演の依頼をよくいただきます。そこでよく、講演の窓口であるダイバーシティ推進室の方に｢御社はなぜダイバーシティを推進するのですか？｣と尋ねてみるのですが、納得のいく答えはほとんど返ってきません。

たいてい｢世の趨勢だから｣とか｢他社がやっているから｣、｢常識だから｣（前回お話ししたとおり、｢常識｣は思考停止ワードのひとつです！）という答え。なかには｢女性や高齢者にも働く機会を提供するため｣とか、｢女性や外国人を登用することでCSR（企業の社会的責任）を果たすため｣といった返答まであります。

まるで、社会貢献やCSRのために女性や高齢者や外国人を｢雇ってやっている｣みたいな言い方にも聞こえます。これでは採用された方々にも失礼だし、そんな理由で人材の多様化を推進したところで、会社の業績が上がらなければ意味がありません。

やる理由が｢腹落ち｣していない

多くの大企業でダイバーシティが進まない理由は実はシンプルで、｢なぜダイバーシティをするのか｣という理由が、社内で腹落ちしていないからです。

何のためにやるのかという議論もないままに、｢それが世の常識になってきているから｣｢他社もやっているから｣という程度の認識で取り組んだのでは、ダイバーシティは絶対に進みません。

それだと結局は上層部の方で、｢うちの会社にそんな余裕はないよね。今は1円でも多く儲けなければいけないときなのに、ダイバーシティなんてコストでしかない｣というスタンスになってしまい、掛け声倒れに終わってしまうのです。大切なのは｢何のためにやるのか｣ということが腹落ちしているかどうかなのです。

では、なぜダイバーシティを推進しなければならないのか。

世界標準の経営理論を思考の軸にすれば、その理由もまた明確です。それは企業にイノベーションが求められているからです。

今はこれだけ変化が激しい時代ですから、企業は何か新しい価値、すなわちイノベーションを生み出さなければ生き残れません。

前回も言いましたが、イノベーションの第一歩は新しいアイデア・知を生み出すこと。そして一般に新しい知は、既存知と既存知の新しい組み合わせから生まれます。これは｢イノベーションの父｣とも呼ばれるジョセフ・シュンペーターの｢新結合｣と呼ばれる考えで、イノベーションを考えるうえでの普遍的な原理のひとつです。

しかし、人は認知に限界がある。したがって、やがて目の前の知と知の新しい組み合わせが尽きてしまい、イノベーションが枯渇するのです。

そこで必要なのが、｢知の探索｣です。これは、前回も紹介したジェームズ・マーチの｢知の探索・知の深化の理論｣で説明される、遠くの幅広い知に触れる行為のことです。

ではその｢知｣を誰が持っているかといえば、それは言うまでもなく人間です。

もうこれでお分かりでしょう。

同質な人ばかりが同じ組織にいる日本企業は、知が多様化しないので、イノベーションが起きにくいのです。他方で、多様な人がいる組織、すなわちダイバーシティのある組織は、さまざまな幅広い知見を持っている人がいるから、知の探索につながるのです。

実際、｢何のためにやるのか｣が腹落ちしている海外のグローバル企業は、迷わずダイバーシティを推進し、その理由を｢イノベーションのため｣とはっきり位置づけています。

例えばグーグルの社是は｢ダイバーシティ｣です。日本のグーグルの以前の人事責任者は、｢当社がダイバーシティ推進をするのはイノベーションのためです｣と断言していました。

いま一部の日本企業でもダイバーシティを進める企業が出てきつつあります。カルビーやサイボウズなどはその代表でしょう。こういった企業も、｢知の探索｣という言葉は使わずとも、多様性がもたらす効果を肌で感じているからこそダイバーシティを進めるのではないでしょうか。

ダイバーシティで知の化学反応を起こす

しかし、多くの日本企業はそのような腹落ちがない。結果として、｢ダイバーシティとは、女性の管理職比率を30％にすることである｣という数値目標だけが先行し、結局進まないわけです。

しかし本来、重要なのは数値目標ではなく、｢なぜダイバーシティを進めるのか｣の腹落ちのはずです。そして、そのためには知を多様化する必要がある。

一方、今の日本の会社には、僕のような中年のおじさんが多い。だとすれば、｢多様な知見を入れていった結果、気がついたら女性や外国人、LGBTの割合が増えていました｣というほうが、理想的には健全なはずです。

ところで、ダイバーシティには2種類あります。

1つは｢タスク型のダイバーシティ｣。その人の知見とか経験とか、人間の内面が多様であることです。もう1つが｢属性のダイバーシティ｣。性別、人種、国籍、学歴などその人の属性に着目して、多様な属性の人を集めようとすることを言います。一般的に｢ダイバーシティ｣と言われてイメージするのは後者の方でしょう。

実は経営学では、タスク型のダイバーシティは組織にとってプラスだけれど、属性のダイバーシティは条件次第ではマイナスになる可能性が、世界標準の経営学では主張されています。その理由については次回、第4回で詳しく述べることにしましょう。

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【入山章栄】｢役に立つ・事業に直結・常識｣は“思考停止ワード”。経営理論を使って深い思考を磨け

（構成・長山清子、撮影・今村拓馬、連載ロゴデザイン・星野美緒、編集・常盤亜由子）

入山章栄：早稲田大学大学院経営管理研究科（ビジネススクール）教授。慶應義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所に勤務した後、2008年に米ピッツバーグ大学経営大学院よりPh.D.を取得。同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールアシスタントプロフェッサー。2013年より早稲田大学大学院経営管理研究科（ビジネススクール）准教授。2019年から現職。著書に『世界の経営学者はいま何を考えているのか』『ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学』『世界標準の経営理論』など。