脱炭素とはなにか
日本の外食産業に暗い影が差している。慢性的な人手不足、長引く経済低迷による価格競争などによる閉塞感に加え、新型コロナウイルス感染症の全国的な広がりが追い打ちをかけている様相だ。
REUTERS/ISSEI KATO
日本の外食産業に暗い影が差している。慢性的な人手不足、長引く経済低迷による価格競争などによる閉塞感に加え、新型コロナウイルス感染症の全国的な広がりが追い打ちをかけている様相だ。少子高齢化で国内市場も縮小。2019年の外食産業での倒産件数は、1990年からの調査では過去2番目の水準となった。
帝国データバンクの調査では、外食事業の上場企業のうち、5割超で2月の売り上げが前年同期を下回った。緊急事態宣言以降の影響は計り知れない。
折しもファミリーレストラン大手の｢すかいらーくホールディングス｣では一部店舗で24時間営業を全廃するなど、業態を見直す動きも出てきて、業界自体が構造変化に向かうさなかでもあった。
創刊から59年を迎え、日本の外食産業を最前線で見つめてきた老舗外食経営誌『月刊食堂』編集長の通山茂之さんに、外食業界が直面する課題と今後の可能性を聞いた。
求められる生産性の向上、人件費の確保
『月刊食堂』の通山茂之編集長は、外食産業における｢価格の適正化｣の重要性を説く。
撮影：今村拓馬
—— 今の外食産業はかなりデフレが進み、収益的に厳しい状況です。
チェーンストアの｢低価格化｣という意味では、もう底でしょうね。これ以上、価格を下げることはできないだろうと思います。
そもそもチェーンストアにとって｢価格を下げる｣もっとも大きな目的は｢小商圏化｣（＝チェーンストアの出店や立地政策で、少ない商圏人口を前提とした考え方）することなんですね。
最も小商圏化に成功したフォーマットは｢セブンイレブン｣になると思います。小商圏化でチェーンストアを拡大していくと、いずれ必ず市場的には限界が来るわけです。
労働環境の部分でも、外食産業は批判を受けました。本来の意味での労働分配率を考えていくと、これからのチェーンストアは価格の引き上げを含めた生産性の向上によって、人件費を確保していく必要があると思います。
｢鳥貴族｣が値上げしたときも叩かれることが多かったですが、私は｢値上げ｣とは思っていません。適正価格に戻す動きだろうと思っています。
価格をもう少し上げていかないと、働く人たちの給与を含めた労働環境を守っていけない時代だと思うんです。
価格の適正化をめぐるもう1つのポイントは｢値下げ｣と｢値上げ｣の環境の違いですね。
｢値下げ｣は、1つの店が｢値下げするぞ！｣と手をあげればできますが、値上げは業界全体でやらないと消費者から納得が得られにくい。
価格の適正化に向けて、業界がもう少し一丸となって価格を上げていかないと、外食業界そのものが空洞化するおそれがあります。
外食は労働集約型の産業なので、人がいないと成り立たない業界です。利益を上げるためじゃなくて、正しく人に資源を分配するという考えが必要だと思います。
｢サイゼリヤ｣｢ガスト｣｢吉野屋｣などは企業努力によって低価格を実現してきた。
撮影：西山里緒
—— 消費者側にも｢価格の適正化｣への理解が必要になってくる。
どうしても私たちは｢安く美味しいものが食べられる｣のは｢当たり前｣だと思ってしまっています。
ただ私自身は、それは想像力の欠如だと思います。安く、美味しい食べ物が、なぜこんなに低価格で食べられるのかという点を想像してほしい。その食べ物が、その値段で目の前に出てくるのに、どこかに歪みはないのかと。
もちろん、それが労働者の犠牲の上に立ったものでなければいいんです。
もちろん｢サイゼリヤ｣｢ガスト｣｢吉野屋｣など、企業努力によって実現された低価格もあります。
生産性をきちんと追求しながら、労働基準法をしっかり遵守し、働く人たちの労働環境を守りながら低価格を実現しているところであればいいんです。
だけど、そうじゃない企業も中にはある。そこは、一層の企業努力が求められると思います。
—— 正直なところ｢安くて美味しいものが大正義｣という感覚が自分にもありました。
たしかに、日本の外食価格は世界的に見ても安いです。
それも、ただ絶対額として｢安い｣というわけではない。商品のクオリティとかサービスとか、外食業界が提供している付加価値の面から見てもそうです。
｢絶対額として安い｣と同時に、外食が提供できているバリュー（価値）から考えても、外食業界はもうちょっと消費者からお代をいただいてもいいんじゃないかって、個人的には思っています。
一方で、外食業界が消費者のために｢新しい価値｣を生み出せているかは、ちょっと疑問ですけどね。
外食業界の歴史、それは｢業態革新｣の歴史
『月刊食堂』第1号。
撮影：今村拓馬
——『月刊食堂』は2021年に創刊60年を迎えます。日本最古の外食経営誌として、外食産業の｢価値｣を見極める上で、どのような視点を大事にしていますか。
創刊からの根本的なテーマは｢日本の外食業界の産業化に貢献すること｣です。
創刊当時、アメリカではすでにマクドナルドなどがファストフード店の産業化に成功し、｢チェーンストア理論｣による外食産業の近代化、産業化が進んでいました。
ところが、日本ではまだまだ個人経営の外食店が多く、多店化に成功したのは居酒屋｢養老乃瀧｣ぐらい。それも本店からの｢のれん分け｣がほとんどで、外食業の社会的地位も低かった。
そこで私たちは｢チェーストア理論｣をはじめとした最先端の経営手法を紹介し、外食業界の産業化と発展に役立つことを目指しました。
創刊10年ほどで日本の外食産業も大きく変化します。大阪万博があった1970年には日本初のファミリーレストラン｢すかいらーく｣1号店が登場。この年は｢外食産業幕開けの年｣｢外食産業元年｣などと呼ばれ、翌71年には日本マクドナルドの1号店が銀座にできました。
1973年、東京のマクドナルドを訪れた｢ジャクソン5｣のマーロン・ジャクソンら。
Michael Ochs Archives/Getty Images
—— 通山さんも、生まれは1974年。｢日本の外食チェーン｣の勃興、隆盛を消費者として見ている世代です。
もちろん取材記者としてその時代を見たわけではないですけれども、ファミリーレストランが郊外で店舗数を伸ばし、｢マクドナルド｣が繁華街で店舗数を伸ばしていった時代です。その全盛期を一消費者として体験していると言える世代かもしれません。
あの頃、ファミリーレストランは今と位置付けが全く違いました。ご馳走を食べる｢晴れの日｣としての需要がありました。
—— 外食の雄とされるファミリーレストランも、時代によって形が変化しているように思います。かつては家族で｢ご馳走｣を食べに行くところでしたが、最近は1人でも気軽に入れるような｢Sガスト｣や、1人用のボックス席なども生まれています。
そうですね。外食業界の歴史は、まさに業態革新の歴史です。
｢業態｣は、英語で｢タイプ・オブ・オペレーション・フォー・セリング（Type of operation for selling｣と言います。サービスを販売する方法という意味で、｢Type of operation｣が｢作業方法｣、｢for selling｣の部分が｢売る手段｣にあたります。
日本初のファミリーレストラン｢すかいらーく｣は、｢ガスト｣｢バーミヤン｣｢ジョナサン｣などを擁する一大グループに成長した。
REUTERS/YURIKO NAKAO
—— なるほど。つまり、サービスを提供するまでの｢作業｣とサービスの値段や販売方法（形態）などの｢売り方｣というわけですね。
皆さんが飲食店を使うときは、主に｢for selling｣の部分、つまり｢売り方｣に反応されますよね。
例えば、ファミリーレストランの場合だとステーキやハンバーグのようなご馳走を1000円を切る価格で売っている。これが｢for selling｣です。
ただ、ファミリーレストランはこの｢売り方｣を実現するために｢Type of operation｣の部分、つまりサービスを提供するまでの｢作業方法｣を試行錯誤しながら、客単価800円ほどの低価格を実現してきました。
時代によってファミレスが形を変えてきているというのは、その通りです。
その時代の消費者のニーズやマーケット、社会情勢など色々なことを｢時代の要請｣に応じて、作業方法と売り方を変えてきた。それが外食産業の歴史だと思います。
日本の外食産業には｢新しい価値｣の余地がある。
外食産業は｢時代の要請｣に応じて作業方法と売り方を変えてきたと、通山さんは指摘する。
撮影：今村拓馬
——｢時代の要請｣ですか。
｢外食産業元年｣の頃と比べて、今はテクノロジーが進化しています。このテクノロジーを活用して、新しい価値を生む方向性もあると思います。
例えばですが、中国には｢ラッキンコーヒー｣というチェーンがあるんですが、店舗数で｢スターバックス｣を抜きました。
スタバは中国に4000店舗ほどありますが、それを抜き、今では業界トップを目指しているコーヒーチェーンです。
中国で急成長を遂げたラッキンコーヒー。客はスマホアプリを通じて事前注文できる。自宅や職場への配達も可能だ
REUTERS/JASON LEE
なぜここまで店舗数が伸びたのか。背景にはテクノロジーの活用があります。
中国ではキャッシュレスが進み、WeChatとAliPayでキャッシュレスの仕組みをほとんど回せています。
オーダーと決済だけでなく、都市部ではコーヒーの宅配機能をくっつけたり。｢○分後にお店に行くから、それまでに作っておいて｣といったテイクアウトも注文できる。
これって、まさに｢利便｣という新しい価値です。単なる価値というより｢文明｣という意味での価値だと思うんですよね。
＊編注：ラッキンコーヒーをめぐっては、米投資会社が粉飾疑惑を指摘。同社は4月2日に不正の事実を認めた。ロイターによると、創業者や経営トップが借り入れていた計5億1800万ドル（約560億円）の債務不履行に陥り、担保となっていた自社株を差し入れていたことが判明。ブルームバーグは｢中国で2021年末までに店舗数を1万店に増やす目標を掲げてきたが、達成は厳しくなった可能性がある｣と伝えている。
—— 日本の外食産業でも、テクノロジーを活用して革新的な｢価値｣を生み出すことはできるのでしょうか？
若手の経営者さん、特に30代〜40代の方たちに、新しい時代をつくるType of operation for sellingを生み出してほしいという期待があります。
外食産業の｢ポスト2020年｣を考えると、M&Aや人材難だったり、細かく見ればさまざまな問題はあると思います。しかし、それは市場成長とは別の話です。
もちろん人手不足は大きな問題ですし、M&Aという新しい経営手法で財務体制や企業体質を強くすることは企業の｢戦術｣の部分では重要でしょう。
しかし、外食産業をより拡大し、より良い業界にしていく｢戦略｣という意味で、｢Type of operation for selling｣の発想が日本の外食業界に薄くなっているのが心配です。
市場の成長とは、すなわち｢新しい価値を生むこと｣だと思います。｢鳥貴族｣や｢丸亀製麺｣、今は業績が悪くなっていますが｢いきなり！ステーキ｣だったり、2000年代以降に成長した外食チェーンはこの点を強く意識しています。
こうした企業の経営者は軒並み50代以上。｢チェーンストア理論｣や、業態発想とは何かをしっかりと研究していた。
だから、消費者からの支持を急速に拡大できるType of operation for sellingを作ることができたという面もあると思うんです。
外食産業の課題は｢来店頻度｣
｢ジョリビー・フード・コーポレーション｣は世界の外食企業売り上げトップ10の中に入っている。
REUTERS/Eloisa Lopez
—— 今後は｢戦術｣と｢戦略｣を分けて考えることが大事になってくる。
外食産業の市場規模は、1997年の29兆702億円をピークに縮小しています。でも、やり方次第ではまだ市場を拡大する余地があると思っています。
他のアジアの国と比べても、日本は外食の機会が少ない。特に朝食とかは狙い目だと思います。
日本は朝食を家で食べる文化ですが、アジア諸国は朝食のマーケットが大きい。
例えば、中国の｢永和大王｣というファストフード企業も面白いです。中華のファストフード店で、店内調理の揚げパンと豆乳を売りにしています。
運営母体はジョリビー・フード・コーポレーションというフィリピンの超巨大外食企業です。ジョリビーはアジアで唯一、世界の外食企業売り上げトップ10の中に入っています。
特に｢永和大王｣は朝食、ブランチに強いのですが感心しました。マーケットの狙いどころがいい。
毎日人が来てくれる｢朝食｣の需要を考え、｢揚げパン＋豆乳｣という、みんなが好きなもの、つまり市場規模が大きいところを狙っている。
しかも、それを高品質に早く提供する。そのフォーマットが洗練されている。各店舗に豆乳づくりの専用設備も持っています。
—— なるほど。｢朝食｣という毎日の食事の需要をうまく狙っている。
日本の外食産業の課題は｢来店頻度｣の問題もあると思います。日本の消費者は外食に行く回数が少ないですよね。
月1回外食していた人が月2回になるだけで、理屈としては市場規模が2倍になります。それだけの余地が日本にないのかというのは疑問です。
その壁を乗り越えてくれるような、そんな企業が出てこないかなって思っています。
価格と品質の関係も無視できません。売り値を下げるだけでは、来店頻度が上がりません。繰り返し食べたくなる、より来店頻度が高まる商品開発ができてない可能性も考えられます。
通山さんは｢美味しい料理は人生を楽しくするし、コミュニケーションの場としても機能する。 外食は日本が海外に自信を持って売れるコンテンツの1つだと思うんです｣と外食産業の魅力を語る。
撮影：今村拓馬
—— これらの企業の成功の背景は。
今後、国内人口が減っていくのは避けられません。そうなるとさらに業容拡大を目指すところは、海外での展開を進める企業も出てきています。
海外における食に対する｢ジャパンブランド｣は大きいですね。商品とサービスのクオリティが高く、安全安心を求める志向がある中でも信頼性が高い。
｢大戸屋｣はタイで人気が出ていますし、｢サイゼリヤ｣も中国では3桁の店舗数になっています。｢一風堂｣｢一蘭｣｢CoCo壱番屋｣も海外出店が上手くいっていますね。
ただ、インバウンドもアウトバウンドも、結局は同じことなんです。どちらも海外の人たちの胃袋を満たすことがマーケット拡大の根底です。
インバウンドとアウトバウンドの相関性もあります。インバウンドのお客さんの間で日本の外食ブランドの認知度が高まれば、その人たちが母国に帰ったときに｢近所にサイゼリヤあるじゃん！｣ってことになる。
そうすれば、そのブランドのファンを増やすことができる。そういう意味で、どちらも同じかなと思うのです。
後発で海外に出店する人は、インバウンド向けを頑張ってから海外に進出するのも一つの手かもしれないですね。
『月刊食堂』の創刊時以来の根本的なテーマは｢日本の外食業界の産業化に貢献すること｣。
撮影：今村拓馬
—— 食は人間が生きる上で絶対に欠かせないものです。
そういう意味でも、外食は素敵なビジネスだなと思うんです。美味しい料理は人生を楽しくするし、コミュニケーションの場としても機能する。
外食は日本が海外に自信を持って売れるコンテンツの1つだと思うんです。
編集後記
未知のウイルスは、日本の外食産業の業態を大きく変容させるかもしれない。
REUTERS
外食産業をめぐる情勢は、新型コロナウイルスの感染拡大という想定外の事態に見舞われ、インタビュー当時（3月時点）より一層厳しさを増している。
日本フードサービス協会が3月25日に発表した2月分の外食産業市場動向調査によると、外食全体の売上高は前年同月比で4.8％増だった。
一見すると数値は好調に見えるが、これはコロナ禍が本格化する以前の状況によるもの。調査では｢2月後半から大幅な落ち込みが始まり、月末から極めて深刻な状況｣と報告している。
業種別に見ても｢パブ・ビアホール｣は9.6％減、｢居酒屋｣は4.8％減、｢ディナーレストラン｣は2.6％減。政府によるイベントなどの自粛の呼びかけが響いたと見られる。
日本フードサービス協会による3月の概況分析によると、居酒屋、ディナーレストラン、ファミリーレストランなどでは売上が5割以上落ち込むチェーンも。休業・営業時間短縮を余儀なくされている店舗も多い。
地域別では、2月末に独自に｢緊急事態宣言｣を出した北海道の落ち込みが特に厳しく、札幌市内では売上7割減というチェーンも出ているという。
さらに世界的なパンデミックの影響でインバウンド需要も激減。東京オリンピック・パラリンピック延期の影響もある。
コロナ禍が、書き入れ時である3～4月の歓送迎会シーズンとも重なったことも売上減に拍車をかけた。7都県には｢緊急事態宣言｣が発令され、外出の自粛要請や飲食店への休業要請も出されている。
これを受けて、｢串カツ田中｣などの居酒屋、｢ガスト｣｢ジョナサン｣｢バーミヤン｣などのファミリーレストラン、スターバックスやドトールコーヒーなどのカフェでは、臨時休業や土日の休業、営業時間の短縮が相次いだ。少なくとも宣言の効力期限である5月6日までの影響は必至だ。
リモートワークが推奨され、外食の機会は格段に減った。しかし一方、東京の街にはウーバーイーツのスクーターが走り、テイクアウト需要は確実に増えいてる。未知のウイルスは、日本の外食産業の業態を大きく変容させるかもしれない。
（取材・構成、吉川慧）
『月刊食堂』：柴田書店が刊行する日本最古の外食経営誌。1961年（昭和36年）創刊。公称発行部数は8万2000部。メイン読者層は外食業の店長以上のマネジメント層。外食業界の最新トレンドや注目の経営手法、人気メニューなどまで外食産業に関するあらゆる情報を豊富なビジュアルとともに紹介している。徹底的な取材と分析から飲食業界のバイブル的な存在として信頼を集める。
