新型コロナウイルスはこれまでの世界の在り方、人々の行動や常識までも変えてしまうと言われている。ウイルスがある程度収束したとしても、完全な終息には遠く、人々はウイルスと共存していかなければならないからだ。

さらに、この感染拡大によって顕在化したリスクやそれまでの社会の矛盾をこれを機に大きく見直すべきだという議論も始まっている。私たちは｢ポストコロナ時代｣にどんな価値観を大事に生きていくべきか。そして新たな時代の指針となる｢ニューノーマル｣とは何か。今週から各界の有識者にインタビューを重ねていく。

1回目は経営共創基盤CEOの冨山和彦さん。新型コロナウイルスによって人やモノの移動が制限される中、グローバリゼーションの行方について聞いた。

——今回のコロナショックによって、グローバリゼーションのリスクが顕在化してきたと言われています。こうした現状をどのように見てらっしゃいますか？

まず、サイバー空間におけるグローバリゼーションは、より一層、加速していくと思います。その一方で、人やモノの移動など、フィジカル空間におけるグローバリゼーションに関しては、かなりブレーキがかかるでしょう。

実は、ここ数年、貿易量は意外と増えていません。むしろ、経済活動のグローバル化という観点から見ると、｢地産地消｣が広がるというのもグローバリゼーションの一つの方法であると思います。

グローバリゼーションとは、世界中のバリューチェーン上の最適化機能をつなげて、グローバルサプライチェーンでモノやサービスを展開することです。これに対して、グローバルな視点を持ちつつ、地方のニーズに合ったモノやサービスを展開することを｢グローカリゼーション｣と言います。

今までは、多くの日本企業がグローバルサプライチェーンを強化するという一方向で動いてきました。しかし、このままでは、今回のような感染症や災害などでサプライチェーンが途切れたときのリスクが大きくなります。今後はリスクヘッジのためにも｢地産地消型のビジネスモデル｣を増やすことが重要で、このグローバルと｢地産地消型｣のリバランスだと思います。

——こうした中、アマゾンのようなサイバー空間に強い企業は売り上げを伸ばしています。一方で、デジタルトランスフォーメーション（DX）が進んでいない日本のものづくり中心経済では影響を受ける企業は多いのではないでしょうか？

おっしゃる通り、今後デジタルトランスフォーメーションが加速すると、ものづくり企業には2つの問題が生まれてきます。一つは、人材面の問題です。

既存のグローバルサプライチェーンモデルは、バリューチェーンを最適化するというシンプルなモデルなので、経営的には比較的簡単なんです。

一方、地産地消型モデルは、各地域の情勢や市場動向を熟知したCEOがいなければ経営が成り立ちません。日本には、こうした各地域の現状に精通した“本当の意味のリーダー”がいないことが問題なのです。

日本企業は今まで、経営者育成に関して真剣に取り組んできませんでした。経営者を管理職の延長線上にあるものとする階層構造はやがて崩壊します。これからは、経営者というものをより普遍的なプロフェッショナルと再定義して、人材育成をしていく必要があると思います。

もう一つは、産業構造的な問題です。今後は、サイバーとフィジカルが融合したビジネスモデルが加速していくでしょう。しかしながら、日本のものづくり企業は、サイバーが弱い。ソフトウエアが弱い。継続的に収入を得る｢リカーリング・ビジネス｣の企画力や実行力がないという問題があります。

日本の製造業は、大量生産・大量販売のビジネスモデルでしたが、ものづくりそのもので勝負する時代は終わりました。これからは、企業の組織全体を根本的にトランスフォーメーションしなければ、DX後のビジネスモデルの変化にはついていけないでしょう。

もっと知る

【ニューノーマルの時代・日立CHRO中畑英信】在宅ワークがジョブ型への移行を加速させる。人材先進企業の抱く危機感

——コロナショックを機に、組織改革、経営改革まで踏み込んで改革を実行しようとする経営者とそうでなくこれまでの延長で乗り切ろうとする企業の格差が開きそうですね。