生徒集まらず経営危機の学校で海外有名大進学が続出した「引き算の発想」

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ビジネスの世界では「イノベーティブ」で「グローバル」に活躍できる人材が強く求められています。どうすればそういう人が育つのかは、子を持つ親も、教師も、会社組織のマネジャーも共通して、今最も知りたいトピックかもしれません。

そこで今回お話を伺ったのは、武蔵野大学中学校・高等学校の日野田直彦校長です。

日野田さんは2014年に民間からの公募で大阪・箕面高校の校長に就任。着任後の3年で、当時「地域の4番手校」の同校から海外30大学に累計55人の合格者を出し、一躍注目を浴びました。

その手腕が買われ、2018年から現職に。生徒が集まらず経営危機だったという同校でも改革を進め、今では学校説明会に年間1万2000人が集まるほどの人気校にまで立て直しています。

「これからは英語だ」「いやプログラミングだ」など「足し算」の発想が多い中、箕面高校で行われたのはむしろ「引き算」です。補習・補講は撤廃、ペーパーテストやプリントテキストも順次減らしていきました。にも関わらず、英語力が伸び、海外有名大学進学者が続出したのはなぜでしょうか。

「子供たちの力を伸ばすカギは、自主的な活動を促すことにあります」と話す日野田さん。「大阪の中堅校の奇跡」から、あるべき教育者、そして上司の姿を考えます(写真は2019年11月25日撮影)。

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日本人が英語を話せないのは「英語力」の問題ではない

——イノベーティブな国際人はどうすれば育つのか。教育関係者だけではなく、部下を抱える企業組織のマネジャーからも、日野田さんの取り組みに注目が集まっています。

こうした話題になると、すぐに「○○力」という話になりがちなのですが、それは根本的なところで間違っている気がします。日本人が英語を話せないのも「英語力」の問題ではないと思っています。

例えば、文科省は「TOEFL iBT」で何点取れるように、という目標を定めています。ですが、いわゆる「英語力」を伸ばせば得点も伸びるかと言えば、そうではありません。

このテストのスピーキングセクションで出題されるのは、例えば「勉強するなら学校と塾のどちらがいいですか」「就職するのと起業するのではどちらがいいですか」など、確たる正解のない問題です。シンキング・タイムは15秒しかなく、その後の45秒で自分の考えを喋り続ける必要があります。2秒でも止まったら0点です。

お分かりのように、ここで求められているのはその人自身の考えであり、それを表現するためのクイックレスポンスや仮説検証、ロジックフレームを使えるかどうかにあります。「英語力」だけあっても答えられないのです。

つまり、日本人がこのような問いに対応できないのは、こうしたビジネスサイド、アカデミックサイドで必ず使うスキルやマインドセットのトレーニングを受けてきていないからだと思います。

もう少し丁寧に説明すると、本来学習とは「ナレッジ」「スキル」「マインドセット」の3つから構成されると言われていますが、日本においては「ナレッジ」があるかないかが重視され、自立した個人として必要な「スキル」や、さらにその根源となる「マインドセット」や「哲学」をほとんど身につける機会もなく、また問われることもありませんでした。

このように考えると、その解決策は英語の授業をどうするかではなく、文化とか、教育システムそのものを変えなければという話になります。

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「イノベーティブな国際人」を目指すなら、「英語力」や「プログラミングスキル」よりずっと大切なことがあります。それは、「あなたは誰」で「どうやって世界に貢献するのか」。こうした質問にしっかりと答えられることです。

海外大学の入学面接でよく聞かれるのは、「あなたはどういう人として憶えられたいですか」、そして「あなたはどうやって世界に貢献しますか」という質問です。「クラスメイトに対してあなたはどう貢献するのか」「あなたにとってリベラルアーツとはそもそもどんなもので、人生にとってどんな価値があるのか」と問われます。

こうした質問に正解はなく、同じ人でも来年には答えが変わっているかもしれません。それでいいと思います。ここで問われているのは、今の自分の考えをしっかりと伝えることができるかどうか。それがすなわち、今のあなたという人間にしかできないことを示しているからです。

不確実性が高く、先行きの不透明なこの時代においては、これまでのように誰かに示された「正解」を効率よく再現することではなく、その人自身が「未来」を作り出すことが求められています。

そしてそれを伝える「ストーリーテリング」も重要です。日本では「プレゼン」と呼ばれていますが、少し違います。さらに相手から聞き出し、その多様性を認め合い、チームの力にしていく力も求められつつあります。

その人自身の個人の想いなくして、「未来」を作り出すことなどできません。逆に、テクノロジーが日進月歩で進む現代は、そうした一人ひとりの個人の想いが起点となって、世界を変えることのできる時代であるとも言えるわけです。

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——あなたは誰で、どうやって世界に貢献するのかに答えられることが「出発点」だと。

世界のトップと言われる大学が今求めている人材は、まさにそうした想いを持った人間です。ところが、日本の学校や会社ではこんな質問をされること自体がなく、考える機会もありません。

これは世界中の多くの国もそうですが、日本の学校教育のかたちは1000年前とあまり変わっていません。知識を持ったひと握りの人が教壇に立ち、知識がほしい大多数の人はそれを聞くだけというスタイルで行われています。

このシステムを前提に考えることをやめないか、というのが箕面高校で、そして今いる武蔵野大学中高で私が行ってきた提案です。陳腐化した仕組みの中でいくら「アクティブ・ラーニング」とか「自主的な人間を作る」とか言っても、無理な部分がどうしても出てきます。そのことに気づき、システムのデザインそのものを見直す時が来ています。

先生や上司が「管理する」時代は終わった

——どう変わればいいですか?

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日野田さんの著書

ハーバード大学にロバート・キーガン先生という方がいます。精神医学が専門であり、同時に最高のコンサルタントとも称される人です。そのキーガン先生が作った投資会社ブリッジウォーターは、今世界で最も伸びている会社です。

キーガン先生は、働く人の勤務時間の半分程度は自己弁護や自己アピールのために使われてきたことを明らかにしました。当然ですが、これは大いなる無駄。そこでブリッジウォーターでは、各人が「自分のできないこと」がすべて書かれたTシャツを着て仕事をすることなどを行いました。

——どういうことでしょうか?

ギスギスした職場環境で自分の弱みを見せるのには勇気が必要です。下手をすれば、それが原因で出世街道から外されてしまうかもしれない。ですが、ブリッジウォーターのように全員が一斉に見せてしまえば痛くも痒くもない。むしろ助け合いが生まれるとキーガン先生は考えたのです。

また、多くの人は給料は上がり続けなければならないという強迫観念を持っていますが、この会社ではそんなこともありません。給料は少し抑えて休みを多くすることもできます。それはドロップアウトを意味せず、またバリバリ働きたくなったらそちらにシフトできる仕組みになっています。

資本主義の当たり前からすれば、どれもあまりに常識外に感じられます。ですが、同社は現実にリーマン・ショックを挟んでなお年率約18%で成長し続けています。「管理」がなくても会社が成長することを、キーガン先生は証明してしまったのです。

箕面高校で私がやったことも、まさにこういうことです。もちろん大小さまざまなことを行ってきましたが、ひとことで言うなら、やはり「管理」を止め、自律的に動く「チーム」に変えたことになるでしょう。

——具体的には?

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例えば、オンライン英会話の授業の中に、ネイティブスピーカーとのフリートークを入れました。英語は喋れなければ意味がないので、その点では体育に近いもの。英語が喋れるようになるには、失敗しながら体で覚える必要があります。

自転車に乗れるようになりたいのに、ペーパーテストばかりでは困ってしまいます。だから、正直に言うとペーパーテストはすぐにでも止めたかったことです。ですが、いきなりテストをなくすと言うと刺激が強すぎるので、最初はテストの一部にフリートークを入れるという形をとりました。

みんな自分は喋れないと思っているから最初は嫌がるのですが、本当は喋れないことなんてありません。喋れない大きな要因のひとつはボキャブラリーが足りないことが挙げられます。日本人のボキャブラリースタディは入試の頻出順で、本当に必要な順番にはなっていないから、単語が嫌いな子からすると地獄のように感じてしまいます。

その点、新たに設けたのは「フリートーク」だから、自分の好きな話題について話せます。自分が喋りたいことを喋るために必要だと思えば、子供たちは自ら進んで単語を勉強します。宿題なんて出さなくても自分たちで「勝手に」進んでいきます。すると、どんどん喋れるようになるのです。

もちろんほかにもたくさんの仕掛けをしていますから、厳密に言えば「勝手に」ではありません。ですが、少なくとも従来のように「管理」しなくても、英語は喋れるようになります。最終的にはTOEFL100点越えの生徒が2人も現れました。

TOEFLで100点と言えばハーバードの入試の必要条件、日本の外務省の入省テストに課しているレベルです。ですが、彼ら彼女らは帰国子女でもなんでもなく、入学段階では英検三級に落ちている子が高得点を取ることもありました。その子に刺さる目的意識を刺激したり、きっかけづくりをしたりすれば、成績は「勝手に」上がり出すものです。

英語の授業風景

英語の授業風景

大人の役割は、若者が自由に発想し、結果を出す環境を整えること

——「管理」を止めるのにはなかなか勇気がいりそうです。

社長、上司、先生ではなく、若者が一番えらいという発想に切り替える必要があるでしょう。

これはよく言われることですが、「正解」が見えていた19、20世紀は、経験で勝る先生や上司の言うことに従っておけばいい時代でした。ですが、今は未来がどうなるか分からない。ひと握りの人の発想力では追いつかないし、そのひと握りが前時代の常識にとらわれた私たちでいいはずがありません。

グーグルの「社長より優秀な社員を採用し続ける」という方針が典型的なように、社長が一番無能で、若手が一番賢いという発想こそが求められています。大人に求められるのは、若者が幸せに学べる(働ける)ような場所を作ること。それに実績で応えるのが若者なのです。

ちなみに、よく知られるボストンのグーグルオフィスにジャングルジムやらゲームセンターやらボーリング場やらができてしまったのも、当時の若い社員のせいだと言われています。ラリー・ペイジが「20年後のオフィスをどうしたい?」と聞いて、若い社員が好き勝手に書いたものが現実になってしまったそうです。

その時にラリーが言ったのは「俺たちはお前たちの言う最高の環境を作り、責任を果たした。あとはお前たちが結果を出すだけだ」ということでした。「こういう大人が一番怖い」と思ったものですが、大人の役割とはまさにこのような姿勢を持つ覚悟だと思います。

でも、今はグーグルの例を出しましたが、振り返れば、そういう考え方はもともと日本にあったものだと思います。

——というと?

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今ではチャレンジして失敗するとすぐに叩かれるのが日本という国ですが、戦後復興から1970年代の日本はチャレンジの国だったと思います。松下幸之助はその典型かもしれません。若い人たちに対して「好きにやっていい。責任は全部ぼくたちおっちゃんがとるから」とやっていた。この「ほなやってみなはれ」の精神が私は大好きです。

ギリシャ・ローマの哲学者もこう言っています。「年配の人がベラベラと喋っているのは痛い。逆に若いのに喋らないのも痛い」。若い人ができるだけ新しいチャレンジができる環境を作って、致命的なダメージが出そうな時にだけサポートするだけで十分です。

若い人たちがイキイキする社会でなければ、社会に活力が生まれませんし、イノベーションも起こりません。彼らには「限界」がまだありません。年配の世代が得意なのは経験から分かるリスクヘッジとサポート。それこそが「Pay Forward」ではないでしょうか。

もちろん、その結果失敗する若者も出てくるでしょうが、そもそもたくさん失敗をした人間のほうが変化に強い。だから、言い方を変えるなら、ぼくらの役割は、若者がギリギリ立ち直れる範囲で思い切り失敗できる環境を作ることだとも言えますね。

だから常々、子供たちには「PDCAにこだわらなくていい。Planはざっくりとペーパー1枚で作り、思いつきでいいからどんどんブレインストーミングし、『Do』してみよう。そして素直にフィードバックを受けよう」と言っています。結果として「レジリエンス」が強くなるでしょう。

「計画第一」の常識にとらわれた大人からすれば、そういう子供は時に「変わっている」と思われるかもしれません。ですが、よくよく考えてみれば、松下さん、盛田(昭夫)さん、今だったら柳井(正)さん……日本の優れた経営者は揃いも揃ってみんな変わった人たちじゃないですか。そしてみなさんも、若いころは当時のオトナから見ると「非常識」だったのかもしれません。

世界を変えるのは最強の変わり者です。ここ最近の日本は変わり者を否定しがちな環境だったと言えます。それでは真にイノベーティブなものは生まれようがないと思います。

改革の道のりもまた、一人のパッションから始まる

——組織の現状を変える必要があると腹落ちしたとして、まずなにからやればいいですか?

私が箕面高校の校長に就任して最初に行ったのは、先生方が困っていること、やりたいことを聞き出すことです。そうやってみんなを巻き込んでいきました。

職員の平均年齢54歳のところに、36歳の民間人校長がやってくるのだから、当初は風当たりが強かったです。職員会議で喋ろうとしたところで、いきなり校長批判に晒されました。

そのまま潰れてしまう民間人校長も多いのですが、私は右手にコーヒー、左手にお菓子を持って、一人ひとりに「やりたいことはありませんか? 困っていることはありませんか?」と3カ月かけて聞いて回りました。

最初は私の言葉に耳を傾けてくれなかった先生方も、3回目くらいになると徐々に心の内を開示してくれるようになりました。すると、やりたいことや不満に思っていることが少しずつ出てきました。

とはいえ、それをすべてそのまま実行したということではありません。大阪府からの方針もありますし、私自身にももちろんミッション・ビジョンがあるので、それとみんなの困っていること・やりたいことをミックスして、戦略を練り、実行に移していきました。

私は新しい場所に行くと必ずシミュレーションノートを作ります。みんなが考えていることをマインドマップにすべて書き出し、カテゴライズし、どういう戦略でやったらそれが実現できるか、何通りものシナリオを書きます。起こり得る可能性、リスクを洗い出し、すべて頭に入れておきます。その上で、「すみません。助けてください」と協力を仰ぎます。

ちなみに、シミュレーションノートは大体ダンボール50箱くらい。新しい組織に行くと、毎回最初の3カ月はほぼ徹夜が続きます。

——「管理しない」と言うけれど、見えないところでそこまで徹底しているからこそなんでしょうね。

改革を成す上で重要なのは、そこにいる全員がオーナーシップを持てるようになるかどうかに懸かっています。だからその「シミュレーションノート」も全員がワクワク、イキイキし、主体的になれることを、そして笑顔が増えることを中心に考えています。

箕面高校では英語教育のプログラムを作る際にはベルリッツに協力を仰いだのですが、ベルリッツにはあえて「プログラムの完成度は30%で持ってきてください」と伝えました。プロトタイプの段階で導入することで、フィードバックを受けながら完成度を上げていく「アジャイル開発」のプロセスを、先生と生徒のみんなに経験してもらいたかったのです。

そうすれば人任せではなくなるし、主体的に関わった上で成功体験を積むことで、自己肯定感の向上にもつながります。そうやって先生一人ひとりのマインドセット、学校全体に漂う雰囲気から変えていきました。

結局、改革がうまくいくかどうかも、冒頭のスタンフォードの問いに尽きるのだと思いますね。「あなたは世界にどう貢献したいのか」という問いにどう答えるかにあります。そのパッションがあれば行動しないではいられないはずです。

——本気で変えたいと思っている人が何人いるか、だと。

生徒たち

箕面高校で行い、現在は武蔵野大学中高でも実施していることのひとつに、MITで行う海外研修プログラムがあります。

MITにはもともと、24ステップを踏めば誰でも社会課題を解決できるようになるという社会人向けのブートキャンプがあります。これを「Taktopia.Co」と共同開発で高校生向けにカスタマイズしたのがこのプログラムです。日本人が苦手なチームビルディング、合意形成、意思決定、プレゼンスキルなどを磨き、最終的には本物の投資家の前でプレゼンをして終わるというものです。

けれども、このキャンプの目的は、こうしたビジネススキルを身につけること以上に、「世界最強の変わり者たち」と友達になり、インスパイアされることにあります。

このプログラムにはグーグルボストンの所長、レゴマインドストームを作った女性、3Dプリンタの金属加工に成功した天才エンジニア兼社長……普通であれば一人呼ぶのに数百万円はかかるボストン界隈の最強メンバーに協力してもらっています。最後にプレゼンする相手の中にはMITの実際のビジネスコンテストの審査委員長を務めた人もいます。

その彼がうちの生徒のプレゼンに対して、「英語もあまり上手くはなく台本を読んではいるけれども、パッションだけだったら全米大会5位くらいいける」と言ってくれました。そんなことを言われれば誰だって調子に乗ってしまいますよね? 16歳のその子たちは帰国後、勢いそのまま慶應大学のビジネスコンテストに出場して多くの賞を獲り、2016年の朝日新聞の元旦の一面を飾るなど、学校内外でさまざまな実績を残してくれました。

……と、こういう話をすると「そりゃあすごい話だけれど、それは日野田さんに人脈があるからできるんでしょう?」と言われます。実際はそうではない。つても何もないところから突撃で扉を開けたのです。さまざまな企業団体さまともつながりましたが、すべてはメールを送り、電話をし、現地へ行き、「こういう理由で学校を変えたいから手を貸してほしい」と熱意を持って伝えました。そうすれば、なんらかの形で反応は必ずあります。

——そうだったんですか。ぼくも「日野田さんだから……」と思いかけていました。

これはまさに「あなたは世界にどう貢献したいのか」という問いの大切さを示していると言えます。パッションがあれば行動できる。そして、行動した分だけご縁がつながると思っています。

いくら考えたところで、何事も自分の思い通りになんてなりません。成功するかどうかは結局、人のつながり、ご縁で決まると思います。そのご縁は行動した分だけつながる。だから、「できない理由」を考えるのではなく、行動するに尽きる。これは常々、生徒にも言っていることです。

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PROFILE
武蔵野大学中学校・高等学校 校長 日野田直彦
1977年大阪生まれ。海外で少年時代を過ごし、同志社国際中高を経て同志社大で学ぶ。卒業後、民間教育、私立校設立等の経験を積んだ後、2014年に公立では最年少で大阪府立箕面高校の民間校長に着任すると、シリコンバレーの手法等を採り入れたボトムアップ型の学校改革を教員、生徒と共に進め、就任3年目となる2017年に多数の海外大学進学者を輩出する。2018年より武蔵野大学中学校高等学校に着任。著書『なぜ「偏差値50の公立高校」が世界のトップ大学から注目されるようになったのか!?』

[取材・文] 鈴木陸夫 [企画・編集] 岡徳之 [撮影] 伊藤圭

iXキャリアコンパスより転載(2020年5月22日公開の記事)

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