サーキュラーエコノミー
撮影：今村拓馬、イラスト：Singleline/Shutterstock
今週も、早稲田大学ビジネススクールの入山章栄先生が経営理論を思考の軸にしてイシューを語ります。参考にするのは先生の著書『世界標準の経営理論』。ただし、本連載はこの本がなくても、平易に読み通せます。
今回は、始業前に社員同士でラジオ体操をしているというスタートアップの事例を皮切りに、昭和の時代に企業でよく見られた慣習の意外な効果について入山先生が考察します。
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ラジオ体操、社員旅行……昭和の慣習にも意味がある
こんにちは、入山章栄です。
なかなか収束しない新型コロナウイルス。2020年の春以来、感染防止対策のための在宅勤務がその後も継続中という企業も多いと思います。Business Insider Japan編集部の常盤亜由子さんも在宅ワークが中心のようです。
スタートアップがラジオ体操をしているとは意外ですが、これは面白いところに目をつけましたね。実は昭和の会社の慣習には、経営理論を思考の軸にすると、意味のありそうなものも少なくないのです。
日本企業がイノベーションを起こす上で、僕が重要と思っている理論の一つが｢トランザクティブ・メモリー｣です。連載第12回でも触れましたが、改めて説明しましょう。
これからの変化の激しい時代、会社は新しい価値、すなわちイノベーションを生まないかぎり生き残っていけません。では新しい価値はどんなときに生み出されるかというと、何度もこの連載でお話ししているように、｢既存の知と知が新しく組み合わされたとき｣です。離れたところにある新しい知を取ってきて、すでにある知と組み合わせるから新しいアイデアが生まれる。
ということは、会社組織というのは多様な人がいて、多様な知があるからこそ価値があるとも言えます。
いま多くの企業の間で叫ばれている｢ダイバーシティ｣は、だから重要なのですが、多様な人がいるだけでは不十分です。多様な人たちの間で知と知を組み合わせなければ、新しい知は生まれないからです。
したがって、組織におけるいわゆる｢情報の共有｣がポイントになります。しかし、組織が大きくなると、全員が同じ情報を共有するのは難しくなってくる。
そこで重要になるのがトランザクティブ・メモリーです。
それは、大事なのは｢組織の全員が同じことを知っている｣ことではなくて、｢組織の中の誰ならどういうことを知っていそうかが、見当がついている｣ことです。英語で言うと“What”そのものよりも、“Who knows what”が組織に浸透するのが重要だ、というのがトランザクティブ・メモリーの考え方です。
組織の全員がすべて同じことを覚えることはできません。でも、｢こういうことは彼女に聞けばいい｣とか、｢彼は〇〇の専門家だったよな｣というぐらいなら誰でも覚えられる。僕はこれを｢知のインデックスカード｣と呼んでいます。トランザクティブ・メモリーのレベルが高い組織はパフォーマンスが高いという研究結果も、経営学にはあります。
