仕事効率に直結、やる気を引き出す｢3条件｣とは？ 心理学者に聞くモチベーション管理法

佐柳准教授は、自律的という言葉は｢その行為に納得して取り組んでいる｣ということを意味していると指摘します。

｢例えば、『これは社会や将来の自分にとって役に立つんだ』と考えているような状態です。大事だと思って取り組んでいると、それに取り組むことこそ自分らしいという感覚になっていきます｣（佐柳准教授）

自律的動機づけが高まっていけば、同時に（楽しさや興味に起因する）内発的動機づけも高まることにつながると考えられています。

｢ゲームをして楽しむような刹那的な楽しさではなく、社会や自分の役に立つことで、より高度な楽しさを感じていると言えるのです｣（佐柳准教授）

では、意図的に自律的動機づけを高め、勉強や仕事へやる気を向けることはできるのでしょうか。

佐柳准教授はこれまでの研究の積み重ねによって、自律的な動機づけを高めるために必要な条件は、大きく分けて次の3つだと話します。

これは、心理学者のエドワード・デシとリチャード・ライアンが考案した｢自己決定理論｣に基づく考え方で、3つの条件は専門的には｢関係性欲求｣｢コンピテンス欲求｣｢自律性欲求｣と呼ばれています。

｢やる気スイッチ｣はどこにある？

自分自身をうまく仕事に向かわせたり、やる気のない会社の部下をうまくやる気にさせたりするには、どうすればよいのでしょうか。

大前提として、やる気は誰しもが持っているものです。たとえ勉強や仕事に向かう気持ちが出にくかったとしても、その人にすべての責任があるわけではありません。

｢授業中に寝ている生徒でも、バンドでギターを弾くことに対してはものすごくやる気を見せることがあります。その人の一面を見て、やる気のあるなしを判断することはできません。その状況の中で、どうしたらより自律的動機づけを持ってもらえるかを考えることが大事だと思います｣（佐柳准教授）

基本となるのは、自律的動機づけの条件とされている｢関係性欲求（信頼関係）｣｢コンピテンス欲求（手応え）｣｢自律性欲求（自主性）｣です。

例えば、退屈な単純作業をやっていても、作業をこなすうちに慣れてきて、楽しくなったことはないでしょうか。

｢作業をうまくこなせた｣｢これだけの量を片付けられた｣という手応えは、まさに自律的動機づけを高める要素の一つだと言えます。

ある意味｢とりあえずやる｣ということが、一番のやる気スイッチになっているとも言えます。

学校や職場などで他人のやる気を左右する立ち場の人にとっては、｢適切な難易度｣の課題を設定することも重要です。難易度が高すぎても、低すぎても、手応えにつながらず、モチベーションを下げる要因になってしまいます。

｢自分で与えられた課題を細かいステップに分けて考えることで、少しずつ手応えを感じることができるなら理想的だと思います。逆に職場などで人を育てる立場の方であれば、チェックポイントを細かく出していくことも有効かもしれません。

私も学生が論文を出すときには、頻繁に会って信頼関係を作っていった上で『来月のゼミまでにここまで仕上げよう』などとチェックポイントを細かく出しています｣（佐柳准教授）

ご褒美だけではやる気は長持ちしない

仕事が忙しくなると｢いったい何のために働いているのだろう｣と考えてしまう人もいるかもしれません。｢お給料のためにやっている｣と割り切って考えて解決することもありますが、こういった動機づけは｢やらされ感｣につながり、自律的動機づけを妨げてしまう｢アンダーマイニング効果｣が生じる恐れがあります。

一つ、心理学者のデシが大学生を集めて行った実験を紹介しましょう。

デシは、集めた大学生を2つのグループに分けて、それぞれ複雑なパズルに取り組ませました。このとき、一方のグループには、パズルが解けたら報酬（金銭）を与えました（もう一方のグループはその事実を知らない状態）。実験の参加者はやる気を見せて、休憩時間も積極的にパズルに取り組みました。

そして翌日、再び同じような課題に取り組ませ、今度は適当な理由をつけて報酬を支払うことをやめました。すると、前日に報酬をもらっていなかった大学生は休憩時間も前日と変わらずパズルに取り組んでいた一方で、前日に報酬をもらっていた大学生は、休憩時間にパズルに取り組む時間が顕著に少なくなっていたといいます。

｢これが（自律的動機づけに関連する）やらされ感とつながっています。それまでは自分の意思でやっていたことが、ご褒美（報酬）をもらうことで、『ご褒美をもらうためにやるもの』と認識が変わってしまうのです｣（佐柳准教授）

もちろん、適切な報酬は人のやる気を大きく左右する要素です。

一方で、それだけにモチベーション管理を頼ってしまうと、自分のやる気をコントロールすることが難しくなるのかもしれません。

佐柳准教授は、アフリカの発展途上国に対する援助のあり方について、この問題が顕在化していると指摘します。

実は、支援の担当者が現地の方を研修に誘うと｢研修に参加すると何をもらえるのか｣と報酬を確認されることが多いというのです。何らかの｢報酬｣を約束された研修に慣れてしまい、報酬がなければ研修に参加する意欲を持つことができなくなっているのです。

コロナ禍で気をつけたい、やる気のマネジメント

コロナ禍で進んだリモートワーク。

佐柳准教授は、リモートワークの普及によって自律的動機づけを高める条件である｢信頼関係｣と｢手応え｣が非常に得にくくなっているのではないかと仮説を語ります。

｢リモートワークになる前は職場での何気ない会話の中で上司や同僚との信頼関係をつくれていました。『今こういう仕事をしているんです』と、何気ない会話に対するポジティブな反応をもらうといったちょっとした手応えも重要だったのではないかと思います｣（佐柳准教授）

対面のコミュニケーションが減り自律的動機づけを高める要因が失われたことが、自宅で仕事に対するやる気がなかなか湧かなかったり、集中力が切れやすくなったりする原因になっているのかもしれません。

ただ、デジタルツールなどを使うことで不足しがちなコミュニケーションを取り戻すことは十分可能だといえます。

｢この1年間、大学の授業は大部分がリモートになりましたが、卒論の出来はこれまでで一番良かったように思います。私はもともと出張や休講が多かったのですが、オンラインになったことで逆に生徒と密に連絡を取ることができました｣（佐柳准教授）

春は、社会人1年目の新入社員や大学の新入生など、新しい環境に入ったばかりでただでさえコミュニケーションの取り方が分からない人が増える時期です。いきなりデジタル上でのコミュニケーションからスタートしなければならず、うまく関係性を構築できない人も出てくるでしょう。

マネジメントする立場の人間は｢新入社員が使えない｣と嘆く前に、自身の関わり方を少し工夫するだけで、結果が大きく変わるかもしれません。

仕事や勉強に対して自律的にやる気を高めることができる状況は、非常に好ましいものです。

ただし、佐柳准教授は｢自律的に取り組めるということは、一方で、自律的にやめるという選択肢も選びうるということを覚えておかなければなりません｣と話します。

｢本人が企業の中でやりたい仕事と関係のない仕事をやれと言われても、なかなかモチベーションは湧かないものです。何かのタイミングで納得できる動機を持てたのなら良いのですが、『何のためにやっているんだっけ？』となってしまうと、やる気を持とうとする行為自体、本人にとって良いこととはいえなくなります｣（佐柳准教授）

仕事である以上、各々が自分の好きなことだけをやっていては成立しません。

かといって、企業側が一方的に｢こんなにやりがいを与えているのに｣と従業員の納得感を無視して仕事を与えようとすると、自主性も損なわれ、よりやる気が湧きにくくなってしまうでしょう。

本人がどう納得できるのか、それに対して周りがどうサポートできるのか。

自分自身のやる気を高めるにしても、社員のやる気を高めるにしても、動機づけの仕組みを理解した工夫を凝らすことができれば、大きな効果を生み出せるかもしれません。

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（文・三ツ村崇志、編集協力・笹谷由佳）