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7年ぶり赤字転落の資生堂、「化粧品事業のDX」で起死回生なるか。アフターデジタル見据えた戦略を分析

前回は、資生堂がパーソナルケア事業を1600億円で事業譲渡するに至った事情について見てきました。

コロナ禍の影響をもろに受けて7年ぶりの最終赤字を計上した資生堂にとって、経営の集中と選択は喫緊の課題です。

パーソナルケア事業は、TSUBAKIやuno(ウーノ)など私たち消費者にもなじみのあるブランドを抱えているとはいえ、売上構成で見れば全体の10%程度。この事業を譲渡して得られる1600億円を活用してデジタルトランスフォーメーション(DX)を推し進め、基幹事業の化粧品事業にリソースを集中投下させる——それが資生堂の戦略のアウトラインです。

では本稿では、資生堂がDXを図ることでどんなことを実現しようとしているのか、詳しく見ていくことにしましょう。

資生堂の狙いを読み解くキーワードは「OMO」

今回、資生堂がパーソナルケア事業の譲渡に続いて発表したのが、アクセンチュアとの戦略パートナーシップ提携によるDXの強化です。自社で内製するのではなく、合弁会社の設立も視野に入れたアクセンチュアとの戦略的パートナーシップという形をとったのはおそらく、外部の知見を取り入れることで積極的に「知の探索」を行おうという考えなのでしょう。

と、ここで素朴な疑問が湧きます。資生堂の主力商品は化粧品ですが、化粧品をどうやってDXさせるのでしょうか?

これを読み解くうえでのキーワードが「OMO(オーエムオー:Online Merges with Offline)」です。OMOとは、オンラインとオフラインを融合させて一体化し、これをオンラインにおける戦い方や競争原理として捉えることを言います(※1)。OMOをより深く理解するために、ネットビジネスの変遷を駆け足で振り返ってみましょう。

2000年代:ECの登場

インターネットビジネスの先駆けと言えば、2000年代に普及した「EC(Eコマース)」ですね。初期の楽天やアマゾンが代表的です。ECが登場したことで、家にいながらにしてネットで商品を購入できるようになりました。

この延長で、音楽、ソフトウェア、ネットバンキングサービスといったデジタル情報のやりとりがネット上で急速に増えることになりました。

2010年代前後:O2O

2010年前後になると、物理的なモノ・サービスをネット上のプラットフォーム経由で提供するサービスが登場しました。旅行業のAirbnb、タクシーのUber、フードデリバリーのUber Eats、メルカリなどが代表例です。これらのサービスは「O2O(Online to Offline)」と呼ばれています。

O2Oでは、オンラインの世界がオフラインの世界にかなり近づいたと言えます。デジタルの世界には、ネットワーク、フリー(無料)、パーフェクト(完全)、インスタント(瞬間)といった特徴があります(※2)。このオンライン(デジタル)の利点をオフラインにまで持ち込んだ点がO2Oの特徴です。

従来のホテル、タクシー、料理などオフラインで存在しているものは、空室、アイドリングタイム、そして在庫の繰越しなどに限界があるというデメリットを抱えていました。

しかし、スマートフォンが普及したことで状況は変わります。オフラインの物理的なモノをプラットフォーム上でオンライン管理できるようになり、遊休資産を最大限活用できるようになったのです。O2Oを通じて、個人でも容易にサービス提供者になれるようになったことも特筆すべき点です(※3)。

2010年代後半:OMO

このO2Oの進化版とも呼ぶべきものが「OMO」です。OMOのベースには、「アフターデジタル」という世界観があります(図表1)。

図表1

(出所)藤井保文、尾原和啓『アフターデジタル』(2019年、日経BP)より。

ビフォーデジタルでは、オフラインのリアル世界が中心で、付加価値的にデジタル領域が広がるというものでした。例えば「本は基本的に書店で買うけれど、たまにネットでも購入する」という感じです。

しかしデジタルツールが普及したことで、リアル世界がデジタル世界に包含されるという状況が生まれつつあります。これがアフターデジタルの世界観です。

アフターデジタルの世界観では、ネット通販のように「インターネットをどのようにしてビジネスに活用するのか」という思考様式ではありません。「常時オンラインに接続している環境が前提で、リアルな場所や行動はどうあるべきか」を考えることになります。換言すると、オフラインが存在しない状況とも言えます(※4)。

資生堂が考える「化粧品×OMO」

話を資生堂に戻しましょう。同社は化粧品販売をどのようにOMOに変えていこうとしているのでしょうか?

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