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「KPIマネジメント」は誤解だらけ。リクルートで11年間KPI講師を務めたプロ直伝、結果を出せる10ステップ

「KPI」という言葉をビジネスの現場で耳にする機会が、ここ数年で急激に増えましたね。

後段で詳しくお話ししますが、KPIとはKey Performance Indicator、つまり「事業成功の鍵」を「数値目標」で表したものです。

KPIがこれほど市民権を得るようになった要因としては、DX(デジタル・トランスフォーメーション)の進展に伴い、ウェブでビジネスをするサービスが増えてきたという背景があります。結果、さまざまなデータを把握できるようになり数値管理がしやすくなったことで、KPIを活用する会社が増えてきたというわけです。

「KPI」は誤解だらけ

ただ一方で、これほど広く使われるようになると、KPIについて間違った解釈をしている会社もかなり散見されます。例えばあるシンクタンクのホームページには、KPIの説明としてこんな記載があります。

「通常、KPIというと、EVAや営業利益率といった会社全体での財務指標がまずイメージされますが、それだけではありません」

この記載のどこが問題なのか、みなさんは分かりますか? この他にも巷間でよく見かける誤った記述のうち典型的なものを挙げてみると——

  1. 「多数の数値」を管理することをKPIだと考えている
  2. 売上や利益、あるいはそれらの率といった「結果指標」をKPIだと考えている
  3. 自分たちで「コントロールできない」景気指標をKPIだと考えている

1はKPIマネジメントではなく、数値管理ですね。

2の売上や利益はもちろん重要な指標ではありますが、これらはプロセス指標ではなく結果指標。これも後ほど詳しく説明しますが、こうした結果指標は「KGI(Key Goal Indicator)」にはなりえても、KPIにはなりません。先ほどのシンクタンクの例も、「財務指標」という結果指標をKPIと言っている時点で疑問符が付くわけです。

3については、例えばGDP(国内総生産)をKPIにしているようなケースです。こうした景気指標は、売上予測などに活用しうるという意味では重要ですが、一企業がコントロールできるものではないのでKPIにはなりません。

こんな間違ったKPIもどき(つまりそれはKPIではない)を使っている人が「KPIは使えない」と言っているのを耳にすることも少なくありません。KPIを正しく活用しているのに使えないというのであれば仕方ありませんが、そもそもの定義が間違っているのに「使えない」と言われたのでは、KPIがかわいそうすぎます。

KPIを正しく使えば「自律自転する組織」に

なぜ私がこんなにKPIの肩を持つのかというと、私はリクルート在職時にKPIマネジメントを実践して既存事業を成長させ、新規事業を立ち上げ、全社のIT化を進めるなどしてきたからです。

その経験が元になって、リクルートでは11年間にわたってKPIマネジメントの社内講師を務め、1100人に教えました。

加えて独立後は、上場企業から中小企業、病院、市役所まで、さまざまな組織に対してKPIマネジメントの導入支援をしています。これらの経験を踏まえて、KPIマネジメントに関する書籍も2冊出版しました。

こうした経験から実感を持って言えるのは、KPIマネジメントを導入すると、事業にとって今一番強化しなければならないことが明確になるということ。ひいては、現場のメンバーがやるべきことも明確になる、ということです。

やることが明確になると、現場のメンバー1人ひとりが工夫するようになります。つまり自分で考え、自分で行動するようになる。まさに「自律自転」している状態です。このように、KPIマネジメントを正しく導入すると、結果的に「自律自転する組織」になるのです。

そこで今回は、正しく使えば非常にパワフルな効果を発揮する「KPIマネジメント」の実践方法についてお話ししたいと思います。

ありがちな「間違ったKPIマネジメント」

まず、よくある「間違ったKPIマネジメント」の手順を見てみましょう。後ほど「正しいKPIマネジメント」の手順も示しますが、両者を比較することで、うまくいかないKPIマネジメントにはどこに問題があるのかが浮き彫りになります。

よくありがちな間違ったKPIの手順は、例えばこんな感じです。たいてい6つのステップからなります(下図)。

図表1

筆者作成

さすがにここまでひどい例は最近それほど見かけませんが、たくさんのデータを集めて、それをもってKPIマネジメントだと言っているケースは実によく散見されます。「どの数値も重要だ」というわけですが、これでは話になりません。

KPIマネジメントの4大登場人物

次に「正しい手順」を見ていきますが、その前に、KPIマネジメントを上手に使いこなすうえでの基礎知識を頭に入れておいてください。

KPIマネジメントで最もよく知られた“登場人物”は言うまでもなくKPIですが、実はこの他にも、実践するにあたって覚えておいていただきたい主要登場人物があと3つあります。私はこれらをまとめて4MC(4 Main Character)と呼んでいます。

  • Goal:最終的に到達したいゴール。利益、売上、ユーザー数など。
  • KGI(Key Goal Indicator):Goalを数値目標で表したもの。
  • CSF(Critical Success Factor):ゴール到達のために最も重要となるプロセス。KFS(Key Factor for Success)やKSF(Key Success Factor)とも呼ばれる。
  • KPI(Key Performance Indicator):事業成功の鍵(=CSF)を数値目標で表したもの。

これら4つは、下図のような関係性で表すことができます。つまり「Goal」は言葉で、「KGI」はその数字。この2つで一組です。同じく「CSF」は言葉で「KPI」がその目標数値、という関係です。

図表2

筆者作成

上図を見ると、CSFの下部に「ゴール達成のためのプロセス」と書かれたフローチャートがついていますね。これは、商品開発、製造、マーケティング、営業、納品、顧客対応……などのプロセスのことです。

さらに図をよく見ると、その中から「1つを選択」とあり、CSFには「最重要プロセス」と書かれています。つまり、複数あるプロセスの中から、最も重要なプロセスを1つだけ選ぶということです。

この「最重要」を選ぶのがKPIマネジメントの勘所です。「最重要」とは、表現を変えると「最も弱い」プロセスのこと。成果はビジネスプロセスの「最も弱い」プロセスの影響を受けますから、そこを強化しない限り、全体の成果は上がらないのです。

プロセスの中で「最も弱い」プロセスを特定し、それをCSFに据えます。そして、それをどれくらい強化すれば「最も弱い」プロセスを脱出できるのか、数値目標として置いたものが「KPI」ということです。

KPIマネジメントを実践したことで最初に据えたCSF(つまり弱点)が解決できたら、今度はその次に弱いプロセスをCSFに据えます。つまり、その時点で「最も弱い」プロセスを順番に強化していくことこそが「KPIマネジメント」なのです

「正しいKPIマネジメント」はこの手順

では、正しいKPIマネジメントの手順を見ていくことにしましょう。先ほどの「間違ったKPIマネジメント」と比べて、どこがどう違うかを意識しながら読み進めてみてください。

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