企業が今すぐ着手すべき「新人材戦略」。社員のタレントマネジメントを軽視する組織に訪れる2つの悲劇

この1年で、私たちの働き方の前提は大きな転換を迎えました。ハイブリッドワークやテレワークも当たり前となり、私たちの働く場所や働き方そのものが多様化しました。

オフィスという物理的空間に集合することで維持されてきた組織内キャリアは、今、大きな曲がり角を迎えています。たとえすぐそこに同僚や上司の働く姿が見えなくても、私たちは「働く」を維持できるということが分かったわけです。

そうなると、企業の側も対応を迫られます。

これまでの個人と企業の関係性は、年功序列、終身雇用、企業別組合という「三種の神器」に象徴される日本型雇用に守られた安定的なものでした。しかしこの安定感は諸刃の剣。あらゆる統計的データからも見てとれるように、組織へのコミットの高さが組織内依存を生み出した結果、社員個人個人の生産性は必ずしも高くないという実態があります。

では企業はどうすべきか。

そもそも働くことが組織の寿命よりも長くなったと言われる今、組織に従属する個人ではなく、組織をリードしていく個人を人材開発していく必要があります

目の前の変化に柔軟に対応し、自ら率先してビジネススキルをアップデートし、生産性を向上させ、組織としての競争力を高められる人材に育てていかなければなりません。

つまり、これからの企業の人材戦略に求められるのは、社員自らが主体的にキャリア形成していくことを支えるタレントマネジメント(=人材のポテンシャル調整)です。私はこのことを、より端的に「タレントデベロップメント(=人材のポテンシャル最大化)」と呼んでいます。

コロナ禍がもたらした歴史的転換に適合するためには、人事戦略にも抜本的な取り組みが不可欠なのです。

ちなみに、中長期的な企業価値向上を生み出す目的で経済産業省が2020年9月にまとめた報告書(通称「人材版伊藤レポート」)では、これからの企業価値向上と人的資本との関係には下図のような変革が求められると示唆しています。ここにまとめられた問題意識は、先述した私の問題提起とも符合します。

変革の方向性

(出所)「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書〜人材版伊藤レポート〜(概要)」(経済産業省、2020年9月30日)をもとに編集部作成。

以上の議論を踏まえると、企業がこれから急ピッチで進めるべきは、経営戦略、事業戦略、キャリア戦略の3つを連携させた企業経営です(下図)。

3つの戦略の連携

経営戦略の中枢に「人材」を据えて、これまでの人材管理を見つめ直し、新人材戦略を構築する。人材育成は人事部門任せではなく、経営戦略と事業戦略との相乗効果が生まれるような関係をデザインしていく。

こうすることで、従来型の「組織内キャリア形成」促進のための戦略人事ではなく、社員一人ひとりにキャリアオーナーシップを促進させていく、「自律型キャリア形成」を促す経営戦略へと変革させていくわけです。

新人材戦略に対応しない組織を待つ悲劇

これからは社員の主体性を応援していく組織に、企業もトランスフォームしていかなければならないわけですが、逆に、こうした新人材戦略に対応しない(あるいはできない)と、どんなことが起こるのでしょうか。

組織内クローズドマネジメントからキャリア自律型オープンマネジメントにシフトできない企業には、2つの苦境が待っています。

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