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イケてる「事業計画書」は何が違う? 一番の肝は夢を熱く語ること…ではない

先日、こんな相談を受けました。

「仕事で事業計画書を書く必要があります。ネットで探せばテンプレートはたくさん見つかるものの、特にどういった点を押さえて書くと承認が得られやすい事業計画書になるのか、いまいちよく分かっていません。中尾さん、イケてる事業計画書の書き方を教えてください」

あなたは「事業計画書」を作成したことはありますか? おそらくこの連載の読者の方なら、作ったことがあるという方も多いのではないでしょうか。そしてもしかしたら、冒頭の相談者の方と同じく、事業計画書を書く際の勘所をつかみきれずにモヤモヤしているかもしれません。

私はこれまでに、さまざまな立場から事業計画書に触れてきました。ある時は作成する側の立場から、またある時はそれを承認する側の立場からです。

その経験から実感をもって言えるのは、「フォーマットは美しいけれど内容がイケてない」という事業計画書が世の中にはいかに多いか、ということです。

そこで今回は、イケてる「事業計画書」の作り方をお話ししたいと思います。

3人のステークホルダーの微妙な関係

そもそも、「事業計画書」とは何でしょうか? ネットで検索したところ、こんな説明を見かけました。

「事業計画書とは、創業者の夢を実現するための具体的な行動を示す計画書です。これを通して、企業の存在意義を明確にし、企業を取り巻く環境や進むべき方向性を示せます。また、銀行や投資家から融資を受ける際にも、この事業計画書が非常に重要になってくるのです」

この説明を読むと事業計画書とは起業家が書くものとのことですが、実際には起業家に限らず、多くのビジネスパーソンも事業計画書を書いていますよね。

なかでも多いのが、企業に所属して新規事業を立案する立場にある人。新規事業立案者は、事業計画書を作成し、本部や本社から承認を得ます。この承認は、起業家で言うところの「銀行や投資家の融資や投資の承認」と同じ位置づけです。

そもそも事業計画書は、新しいビジネスを始める時にだけ作成するものではありません。新規事業に限らず、既存事業であっても毎年「事業計画書」を作成し、本部、本社、株主、金融機関に報告をし、必要に応じて承認を得ます。承認をもらって初めて、事業執行のお墨付きを得られるわけです。

毎年の計画書に加えて、3〜10年の「中期事業計画書」を作成することも少なくありません。いや実際にはおそらく、この手の事業計画書を書くことのほうが、新規事業の計画書を作成する機会よりはるかに多いのではないでしょうか。

「事業計画書」は、(当たり前ですが)作成すること自体が目的ではありません。計画書を作成して承認を得ることは単なるスタート。その計画書に記した内容を実行に移すことのほうがはるかに重要なのです。

そう考えると、先ほど紹介した事業計画書の定義には違和感がありますよね。元の文章を活かしながら、実態に即した定義に書き直してみましょう。こんな具合です。

「事業計画書とは、事業責任者(企業経営者、起業家、事業経営者など)が、夢を実現するための具体的な行動を示す計画書です。

この事業計画書を通して、事業の存在意義を明確にし、事業を取り巻く環境や進むべき方向性を示せます。そして事業を取り巻くさまざまな関係者(投資家、金融機関、本社、本部、顧客、従業員、取引企業など)の承認を得ながら、事業執行するための設計図でもあります」

この定義から、事業計画書には次のような3つのステークホルダーがいることが分かります。

図表1

編集部作成/イラスト:Sapann Design/Shutterstock

事業計画書の巧拙によって、これらステークホルダーの共感を集められるかが決まり、新規事業ならばスタートの可否が、既存事業ならばヒト・モノ・カネの承認可否が確定するわけですから、とても重要です。

3者の間にグッドサイクルをつくる

私はさまざまな立場で、この3つのステークホルダーの立場をすべて経験したことがあります。その経験から言って、残念ながら多くの場合、3者の間には信頼関係がないことが少なくありません

その理由を、3者の関係性から説明しましょう(下図)。

図表2

編集部作成/イラスト:Sapann Design/Shutterstock

少しデフォルメしていますが、あながち間違ってはいないはずです。あなたの組織でも思い当たるふしがありませんか?

要するに、3者の間には信頼関係がないどころか、お互いに不信感を持っているのです。信頼関係がないのですから、いい結果が出るわけがありません。そして、結果が出なければ、関係はますます悪化していきます。

このことを、MITのダニエル・キム教授が提唱する「関係の質」に当てはめると、こんな感じです。

図表3

泉山塁威氏によるダニエル・キム「組織の成功循環モデル」の図式をもとに編集部作成。

このバッドサイクルをグッドサイクルへと改善できれば、「思考の質」が改善し、「行動の質」が改善し、最終的には「結果の質」が向上するはずです。

図表4

泉山塁威氏によるダニエル・キム「組織の成功循環モデル」の図式をもとに編集部作成。

事業計画書に関係する3つのステークホルダーは本来、味方同士のはずです。3者がグッドサイクルを作れる仲間であるという認識をお互いが持てるかどうか——これが、イケてる事業計画書を作成するための大前提です。

事業計画を作成する際にフォーマットを決めるのも、この「関係の質」を向上させるためのひとつの手段です。3者はそれぞれ立場が違いますから、使う言葉や作法も異なります。そこで事業計画書を介してこの“トンマナ”を揃えることで、会話がスムーズに成立するようになります。事業計画書をうまく使うことで、「関係の質」が高まるわけです。

事業計画でいちばん大切な要素とは?

ここまでは「心構え編」、いよいよここからが本題です。イケてる事業計画書を書く際の勘所についてお話ししましょう。

事業計画書のフォーマットはさまざまですが、絞り込むと次の3つに要約できます。

  1. 事業目的:事業責任者が実現したい「夢」の部分
  2. 事業計画:それをどのように具体化するのかという「計画」の部分
  3. 論点:事業目的を事業計画どおり進めるための「課題と解決策」の部分

これら3つのうち、事業計画においていちばん大切なのはどれだと思いますか?

おそらく多くの人は「1. 事業目的」こそがいちばん大切だと思ったのではないでしょうか。実は、そうではないんです

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