｢グッドカンパニーとグッドビジネスを両立できる企業とは｣ESG投資について知っておくべきこと

気候変動への危機感や人権意識の高まりから、企業も成長一辺倒の考え方からESG（E：環境、S：社会、G：企業統治）を重視する経営への展開が求められている。こうした動きは世界的にはリーマンショック後に加速したが、日本で広く知られ、その重要性が認識されるようになったのはこの1、2年のことだ。　

その中で、りそなアセットマネジメントは早くから機関投資家として、企業にESG経営の重要性を伝え、実践している企業に投資を振り向けてきた。同社執行役員で責任投資部長の松原稔氏に、なぜ今ESG経営が必要なのかを聞いた。

自分だけ儲かればという世界ではもはやない

浜田敬子（以下、浜田）：なぜりそなアセットマネジメントは、国内ではいち早くESG投資に注力されたのでしょうか。

松原稔（以下、松原）：私たちが今運用している34兆円は全てESGのフレームワークを使っています。私たちの仕事とはお客さまの資産を守り、増やすことです。そのためにいい企業を見極め投資し、投資後も株主として議決権を行使しています。

では、いい企業とは何か。今後を考えた時、自社だけ儲かればいいという世界ではなくなってきています。 儲けることはもちろんですが、 環境にも配慮し、地域社会とも共生していく企業がいい企業であり、 持続的に成長する企業だと考えています。

なので私たちは財務情報に加えて、どれだけESGに関わる課題に取り組んでいるかという非財務情報も重視して企業を評価して投資先を決めています。

浜田：ただ、ESGへの取り組みは売り上げや利益率などの財務指標と違い、一目で分かりにくいですよね。ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）であれば採用や管理職における女性の割合、環境分野であれば工場でのCO2削減量など一定のものは数値化できますが。数字に落とし込めない部分はどう把握しているんですか。

松原：GHG（温室効果ガス）排出量や、男女の管理職比率など数値化できる取り組みも重視しますが、数値化できているということはこれまでの成績表で、今の姿を映すスナップショットに過ぎません。投資というのは企業の将来を予想してするものです。未来に対する思いや考えを知るには、その会社が何を目指しているのか説明できること、英語で言うとaccountabilityとresponsibilityという2つの要素が大事だと思っています。

浜田：松原さんたちは投資先の企業との対話を重視されていますが、それは企業側にESG経営に関してアドバイスも含めて、話されているんでしょうか。

松原：私たちはあくまでも引き出す側だと思っています。 企業側にはなぜESG経営が重要だと思っているのか、それをする意義は？と問いかけます。

良い運用マネージャーは精神科医だと言われたことがあるのですが、それは患者の立場に立って思っていることを聞き出すということですよね。

私は投資する側と企業とは共創という関係だと思っています。経営層と話すことが企業の姿勢を知る上では一番早いのですが、それ以外のステージの社員の方とも誠実に何度も話すことを心がけています。

浜田：対話だけでなく、責任投資部では熱帯林減少の最大の要因と言われるパーム油の産地まで視察に足を運ばれたこともあるそうですが、時には現場まで足を運んで、企業はこう言っているけれど本当なのかとチェックされることもあるんですか。

松原： ありますね。ESG課題は資本市場ではなく、現場にしかないと思っています。だから現場を知ること、社会を知ることはすごく大事で、そのためには現地まで足を運びます。今はコロナの時代だから許されないんですが、 可能であれば、企業にもお伺いして、企業の工場を見て、そこで働いている人の声を聞きたい。

私はミャンマーにも行きましたが、現地の人たちが開発と人権という観点から何を訴えているのか、その声を企業はきちんと受け止めているのか、それを知ることが大事だと思っています。

その上で企業との対話の際に、現地で見聞きしたことについて共有させていただいています。

｢やらされ感｣企業と本気企業の違いとは？

浜田：私はD&Iに関する取材が多いのですが、経営層や人事の方と話すと、表面的には同じような制度があっても、｢なんとなく｣｢やらされ感｣のある企業と、腹落ちして本気で取り組んでいる企業の違いは分かります。企業との対話を繰り返す中で、ESG経営に取り組んでいると公表していても、本気かどうか温度差を感じることはありますか。

松原：あります。経営層が忙しくてなかなか時間が取ってもらえないので、それ以外の方とお話することも多いですが、むしろいろんな階層の方と話すことで、この会社のボトルネックはここだなと気づいたり、ESGの考え方が浸透していると感じたりすることもあります。

最近は取締役会やESG委員会の場で、投資家が今考えていることや、その企業に対するイメージを話してほしいと言われることが増えました。経営層も第三者から見た企業像というのを知りたいと思うようになっていると感じます。

浜田：先日外資系企業数社のSDGsに関する取り組みについてヒアリングしたのですが、例えばゴールが細かく数値目標に落とし込まれていたり、外部から専門家を担当者として採用したり、リーマンショック後から取り組んでいることも含め、日本企業との本気度の違いを痛感しました。

松原：確かに今の立ち位置から見ると、海外のベストプラクティスと呼ばれている企業の勢いと到達度は高いと思っています。しかし、今日本でも相当キャッチアップしようとしている企業もあり、そうした企業が日本のレベルを引き上げていくことを期待したいです。

浜田：グローバルな先進企業が早くからESGに取り組めたのは、リーマンショック後に｢強欲資本主義｣に対する反省があったこと、気候変動問題に対して早くから危機意識を持って、企業が存続し続けるには、社会の持続が必要であることに気づいたからだと言われます。

一方、日本の企業が遅れた原因としては、四半期決算で短期的な利益を求められることと東日本大震災の影響が大きかったと言われていますがーー。

松原：リーマンショックの大きな反省としては、資本市場は暴走することと、シェアホルダーキャピタリズム（株主資本主義）に対する、懐疑的な見方が広がったという2点がありました。その中で企業が果たす役割を、多くの海外の企業は見つめ直しました。

一方、日本では確かに東日本大震災がありましたが、それで後ろ向きになった企業もあれば、非常に前向きになった企業、改めて社会の存続なくして企業はないと理解した企業もたくさんあったと思うんですよね。

そういう意味では、今言われているステークホルダーキャピタリズム（あらゆる利害関係者と企業が成果を分かち合うことで、企業価値向上を目指すという考え方）では、日本も決して遅れをとっているわけではないと思っています。

理念経営企業の3つのタイプ

浜田：日本企業の中でESG経営に取り組む温度差が生じる要因は何が一番大きいのでしょうか。

松原：やはりパーパスと言われる、企業が何をしたいのかという理念が経営層だけではなく、社内に浸透しているかが大きい。

例えばオムロンや花王は代表的なESG企業と言われていますが、お話ししているとパーパス、企業理念、パッション、ミッションという言葉が連続して出てきます。そういうものは社員に対して求心力となると同時に、社会も惹きつけ、この企業は社会にとってなくてはならないと感じてもらえるんだと思います。

浜田：オムロンの社名が出ましたが、取材していてもオーナー企業の方がパーパスが明確というか。やはり何年ごとにトップが変わると長期的な視点での経営が難しく、ESGに取り組みにくいのでしょうか。

松原：理念経営を進めようとしている企業には3つのタイプがあると思っています。今話されたオーナー企業、もう一つは大きな危機を迎えた企業、もう一つはグローバルで戦っている企業です。

りそなグループも2003年に公的資金が入って、非常に大きな危機を迎えました。その時に細谷（JR東日本副社長からりそなHD会長に就任した細谷英二氏）が来て、社会に生かしていただいた銀行として再生したわけです。

社会に恩返しをしたい。私は細谷からビジネスパーソンだけではなく、地域社会と付き合うことが大切なんだという話を聞き、当社が東京・大手町から江東区の木場に移転してきた意味を改めて認識したことがありました。

すぐそばにスーパーや小学校があって、黄色い帽子を被った登校中の子どもたちを見て、今日1日をこの子たちの将来のために、少しでもいい社会にしようと考えられる。決して大手町では味わえない感覚があるんです。

浜田：やはり企業が変わる時って何かトリガーみたいなものがあるんですね。

松原：私はあるNGOの方から聞いたのですが、社会の課題を自分ごとにできるかには、story of us、story of now、story of selfという3つの要素が必要だと。その枠組みは企業にとっても重要で、なぜ今やるのか、なぜあなたがやるのか、なぜ私たちがそれを支援する必要があるということを腹落ちできて初めて、企業の存在意義が感じられるんじゃないかなと思います。

浜田：海外企業はリーマン・ショック後、それまで敵対していたNGOとの対話も始めて、サプライチェーンの見直しや気候変動問題への取り組みを進めたとも聞いています。日本でも人権や環境問題に取り組んでいるNGOなどと対話している企業はありますか。

松原： ありますし、今後も続けてほしいとは思っています。企業とは何かと考えていく上で、いろいろな立場の人たちとの対話はすごく大事だと思っています。自分を探す旅って、いろんな街に行って人と触れ合って、あ、自分ってこういう人だったと振り返ることで自分を見つめ直すことになりますよね。それは企業でも同じです。

グッドカンパニーとグッドビジネスつなぐ

浜田：もう一つ、企業側に変化を促すものとして投資家側の変化も大きいと思います。日本の機関投資家としては、GPIF（年金積立金管理運用独立行政法人）が2015年に最初にPRI（国連責任投資原則：機関投資家の意思決定にESG課題を反映させるべきという世界共通のガイドライン）に署名する動きなどありましたが、それでも海外の機関投資家に比べれば遅いと指摘されています。ここにも日本特有の事情があったのでしょうか。

松原：2000年代初頭に日本でもSRI（社会的責任投資）が注目されたのですが、一気に萎えました。社会的責任投資というのはグッドカンパニーへの投資と見られて 、儲からなくても良き企業市民だったらいいという話が先行してしまい、 儲けは二の次であることに対して投資をすることへの疑問が膨らんだのです。

その時に、いい企業でありながら、ちゃんとビジネスをしている企業への投資にという枠組みに切り替えられず、次のステージに行くまで時間がかかり過ぎました。

その間に世界は、ESGというグッドカンパニーとグッドビジネスをつなぎ合わせようとするフレームワークができた。それで数年のタイムラグが生まれてしまったと思います。

浜田：そのグッドカンパニーとグッドビジネスがつながっている企業がまだ日本に少ないと感じます。例えばD&Iの話で言えば、女性管理職を増やしたからって売り上げは増えない、環境対策もコストだと考えている人もいます。しかし、D&Iも環境対策も企業の変革やブランドにつながり、長期的には投資だと思うのですが、まだコストと見られることが多いと感じます。

松原：投資と言い切っている企業も、コストだと考えている企業もあります。例えばエーザイは明らかに投資だと言い切っています。ヒューマンヘルスケアというパーパスは社会貢献ではなくて、きちんとビジネスとして成立し、それが最終的にブランドの価値として跳ね返っています。

ただ明らかなことは、社会課題や環境問題のようなこれまで政府がやってきた仕事が、どんどん企業にも求められ、企業もビジネス上において、 これらの取り組みが企業の存続に影響を及ぼすようになっているということです。今後ESGは経営そのものの話だと理解が進んでいくと期待しています。

私たちは年金基金の株主の一人

浜田：松原さんの過去のインタビューで印象的だったのが、私たちも投資をしている一人、年金基金のオーナーの一人なんだという考え方です。毎月社会保険料を払っているのに、全くその感覚はありませんでした。ただ、GPIFにこの企業に投資して欲しいなと思っても、その意思を反映させるのは難しいですよね。

松原：高齢社会になれば老後の生活を支えるために、どの国でも国富に対して年金が占める割合は大きくなるのは当然の流れです。これを年金資本主義とも言いますが、長期的な視野で資本市場が物事を捉えようとしてきている点が大きな変化だと思っています。

株主構成が変化し、資本市場も見方が変わる。するとモノの捉え方や時間軸も変わる。

これが今起ころうとしている変化ですが、元はと言えばそのお金は皆さんのお金なんですよ。社会保険料を払っているのでなく掛けているんです。掛けていてあとはお任せ、ではなくて、どういうところに投資されているのか、ぜひ関心を持って欲しいと思います。

浜田：しかし、公的年金だと運用方法について私たちは変えることはできないし、企業年金も大企業の場合、受託機関が決まっています。なかなか自分の意思が反映しにくいのですが、どうしたらいいんですか？

松原：まず自分の思いが叶うものから始めるのがいいと思います。投資信託から始めると、お金というものを考えるきっかけになります。

お金というものを考えるきっかけができた後には年金があります。

やはり一人ひとりがGPIFの動きを見てるよという意思表示をすることが大事です。毎年の報告書ももっと見て欲しい。報告書には何をしようとしているのか必ず書いてあるので、批判でも肯定でも声を挙げて欲しいのです。その声が、運用者が何をやるべきかを考えるきっかけにもなってくるのです。

そういった気づきを国民が提供していくことはすごく大事だと思います。