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デジタル化が進む中で必要な「余白」。電通デジタルの成果を出す新しい働き方とは

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国内最大級のデジタルマーケティング会社、電通デジタル。コロナ禍以前からリモートワークなど働き方改革を模索していた同社では、コロナ禍で直近では全社の約90%がリモートで勤務している。高いパフォーマンスを上げつつ、さらなる「働きやすさ」を追及し続ける同社は今、働き方改革の成果と課題をどう捉えているのか。戦略アカウントプランニング部門、部門長の杉本晃一氏に話を聞いた。

リモートワークで「距離が縮まった」

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杉本晃一氏(すぎもと・こういち)。電通デジタル戦略アカウントプランニング部門 部門長。2012年、デジタル広告の専業代理店に入社し、広告運用コンサルティングに従事。2016年、設立と同時期に電通デジタル入社。金融/情報通信/自動車/家電など幅広い業種において、コミュニケーション戦略設計、メディアプランニング、運用コンサルティング業務を担当。現職では大規模クライアントの統合デジタルプランニングを推進。

「電通デジタルではいま、ほとんどの業務がリモートワークで行われています。出社率はだいたい10~20%でしょうか。もう以前のような働き方に戻るのは難しいです」(杉本氏)

クライアントの事業成長パートナーとして、デジタルの幅広い領域にケイパビリティを持つ電通デジタルは、デジタルトランスフォーメーション領域、データテクノロジー領域、メディア&コミュニケーション領域、クリエーティブ領域、統合デジタルマーケティング領域、コマース領域──という6つの領域を有している(2021年時点)。

杉本氏の戦略アカウントプランニング部門のクライアントには、大企業が並ぶ。社会の変容で劇的に変化していく消費動向に対応するため、これまでとは異なる広告のありようが求められるようになっているだけに、さまざまな領域や部門と連携して仕事をすることが増えている。

そんななかでのリモートワークへのシフト。より多くのコミュニケーションが必要になるなど、不便はないのだろうか。

「コロナ禍以前は領域ごとに(東京の)汐留オフィスと浜離宮オフィスに分かれていたんです。隣のビルですし、不自由は感じていませんでしたが、リモートワークになってオンラインでつながるようになり、さまざまなコミュニケーションツールの導入が進んだことで、物理的距離が離れている不便さがなくなりました。よりカジュアルにミーティングや相談ができるようになり、便利だと思います。今となっては元に戻ることは考えられないくらいです」(杉本氏)

「Performance Based Working」から始まった

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実は電通デジタルでは、2018年ごろから「働きやすさ」の実現に向けた一つの取り組みとして、リモートワークのPoC(概念実証)を始めていた。コロナ禍の気配すらなかったころに、なぜリモートワークの可能性を模索していたのだろう。

「電通デジタルでは、働き方の基本に『Performance Based Working(パフォーマンスベースドワーキング)』という考え方があるんです。我々は使命として『クライアントの事業成長パートナー』であることを掲げているのですが、そのためにパフォーマンスを最大化するにはどのような働き方があるのだろう、というところから『オフィスに出社して働くことが必ずしも正解ではないのではないか』といった議論が起こったのです」(杉本氏)

それでも、2020年のコロナ禍以前の段階ではまだ社員の90%以上が出社していた。コロナ禍によってリモートワークが浸透し、現在は出社率10~20%となっている。

現在、杉本氏はどのように働いているのだろうか。

「朝は7時ごろに起きて、子どもを保育園に送って行き、8時ぐらいから働き始めます。 月1日程度は出社しますが、クライアントワークも基本的にリモートです。18時頃には夕飯を食べて、仕事が残っていたら続きをやりますが、遅くても夜20~21時には仕事を終えます。自宅にモニターやキーボードも揃えているので、リモートワークの環境は快適ですよ」(杉本氏)

「働きやすさ」の取り組みの特徴は、選択肢があること。パフォーマンスを出しやすい環境は人それぞれだからだ。電通デジタルはシェアオフィスの事業者数社と契約を結んでおり、社員の99%が自宅から25分内にいずれかのシェアオフィスが利用できる環境を整備している。社員は在宅勤務のほか自宅近くのシェアオフィスで勤務することもできる。リモートワークが進んだことで、プライベートとの両立もしやすくなった。例えば子どもがいる家庭では、保育園等の送迎がしやすくなったほか、子どもの急な発熱などへの対応でも選択肢が増えたことで安心して働けるようになったという。

リモートワークで残る課題「コミュニケーション」をどうするか

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とはいえ、課題がないわけではない。

「リモートワークの浸透によって、領域や部門を超えた連携が進んだのですが、その一方でコミュニケーションコストは増えているような気がします」(杉本氏)

コミュニケーションコストとは、意思の伝達の過程で必要となる労力や時間のこと。リモートワークになったことで、出社して仕事をする際に必要だった移動時間やミーティングの合間の時間はかなり削減された。ただその分、さまざまなコミュニケーションツールを使いこなしつつ、必要なことを的確に言語化してやりとりする力が求められる。

「リモートになったことで情報をより的確に伝達する必要に迫られました。テキストでの非同期コミュニケーションが増えたことで、業務の明文化、標準化が進んだ側面もあります。

クライアントの課題は複数の領域にまたがり、大きくなっていきます。コミュニケーションの工数は人の数の2乗に比例しますので、大きなプロジェクトに大人数で取り組むと、コミュニケーションコストはどうしても増大します。そこで、業務を明文化し、非同期コミュニケーションで業務を推進することで、大きなプロジェクトを小さく切り分け、少人数で大きな仕事ができるようにしていきました。産みの苦しみはありましたが、それによってコミュニケーション面は改善されました」(杉本氏)

コロナ禍で必要に迫られて進められた業務の明文化、標準化だったが、結果的にパフォーマンスが上がる結果となった。

だが、杉本氏はそれだけではいけないと感じている。

「業務のDX化と明文化、そして標準化は進みました。しかし標準化が進み、全てがそれに従って進むようになると、どうしても競合他社と同質化しやすくなってしまいます。それだけやっていても、クライアント企業のための他とは違うものを提供することも難しくなるし、個人も個性がなくなり、成長しにくくなる。そこで大切になってくるのは標準化されていない『余白』の部分です」(杉本氏)

それは、どういう価値観でいかに動くか、何を大切にするかといった、論理だけでは切り込めない部分だ。そのために管理職やマネジメント層には、メンバーの考えをじっくり聞くことが求められているという。それもあって現在は部門ごと月1回の「計画出社」が行われている。

「作業をこなすだけなら、もはやリモートの方が集中できるんです。そこを、あえて計画出社日を設けることでリアルの良さを改めて感じる取り組みです。人の個性は、一人で働くだけでは凝り固まってしまいがちですが、他者の価値観に触れることで柔らかくなり、磨かれていくと思うんです。標準化とは別の、余白の自由な部分があってこそ、他者の価値観に触れることができ、そこで個性が生まれたり磨かれるのではないかと考えています」(杉本氏)

効率よく働き、高いパフォーマンスを上げる──

「Performance Based Working」を追及した結果、成果も「働きやすさ」も手に入れた電通デジタル。今、求めているのはどのような人材なのか。

「業務経験や専門性はもちろんですが、これまでの話でいう余白の部分といいますか、自分の考えを持ち、クライアントの事業成長、会社の成長、自身の成長を見据えて自分の個性を出す領域を持っている人でしょうか。プロフェッショナルとしてプライドを持った人と一緒に働きたいですね」(杉本氏)


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