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最高のチームで、変革に挑む。

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[ BUSINESS INSIDER JAPAN Special Feature ]

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アクセンチュア流のアウトソーシングビジネスは「何が違う」のか?業務を劇的に変革する5つのフェーズ

| ビジネス

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多くの企業にとって、人手不足の解消や生産性の向上、コスト構造の改善は喫緊の課題だ。

日本でも大企業を中心に、業務プロセスの一部を外注する「業務プロセスアウトソーシング(以下、BPO)」の需要が高まっている。

しかし実態は、ただ単に「外に委ねる」だけになっている企業も少なくない。そこに異を唱え、“本質的な課題解決”を目指すのが、総合コンサルティングファームであるアクセンチュアのオペレーションズ コンサルティング本部だ。デジタルを駆使したどんな支援を行っているのか、そしてアクセンチュアが考えるBPOとは? 現役コンサルタントの2人に聞いた。

従来型BPOとアクセンチュアが進めるBPOの「決定的な違い」

安齊義貴さん

アクセンチュア オペレーションズ コンサルティング本部の安齊義貴(あんざい・よしたか)氏。国内のBPOベンダー営業職を経てアクセンチュアに中途入社。製造業、エネルギー業界などのBPOコンサルティング、プロジェクトマネジメントを務める。

アクセンチュアは、世界最大規模のBPOプレイヤーだ。日本市場においても、多数の大手企業を顧客として持つなど存在感を示している。

一般的にBPOとは、経理や財務、人事、調達、営業支援、製造など、企業の業務プロセスの一部を外部の専門企業に委託することを指す。最近では、AIやRPA(ロボティック・プロセス・オートメーション)といったデジタルの力で業務プロセスを効率化し、作業工程の減少や省人化を実現しながら高い品質を担保する取り組みが進んでいる。

ここまでは、いわば従来型BPOだ。しかし、「アクセンチュアが提供するBPOは、それだけに留まらない」とオペレーションズ コンサルティング本部の安齊義貴氏は語る。

「お客様の本来の目的は、“業務の委託”ではなく“BPOを通じた経営改革”です。私たちオペレーション コンサルティング本部としても永続的なBPOを受注することが目的ではなく、 全ての業務において改革のポイントを探し、デジタルトランスフォーメーション(以下、DX)を含めた複合的なソリューションを提案しています」(安齊氏)

改革に必要な全てのフェーズを担う

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ビジネス改革を進めるには、主に5つのフェーズがある。

アクセンチュア提供資料をもとに、Business Insider Japanが作成

「一般的な戦略コンサルティングファームは、フェーズ<1〜3>あたりまでが担当領域。また、従来型のBPOサービスの会社は、<4.実行>と<5.継続的な改善>を中心とした提供に留まることが多い。アクセンチュアの強みは、経営構想の立案といったビジネスの上流工程から、実行、そして改善といった下流工程までを一気通貫で実施できることです」(安齊氏)

さらに、アクセンチュアらしいといえる特徴が他にもある。それは、BPOによる効率化・省人化が成し遂げられた「その先」まで見据えていることだ。

これまで人が担当していた業務を効率化したことで、その業務に必要な従業員数が減少した場合、減らした分の従業員に対するリスキリング(新たなスキル習得のための再教育)もアクセンチュアが担っているのだ。具体的には、出向や転籍という形でアクセンチュア側に受け入れ、デジタルやコンサルティングの研修を受けてもらったり、プロジェクトに参加し、実際の業務を通じて必要なスキルを学んでもらったりしている。

「近年は、BPOを導入する業種にも広がりが出てきました。これまでBPO率が低かったサービス業や飲食業からの問い合わせも増えています。

継続的に社員のリスキリングを行い、全体を見据えた上で人材の再配置をする必要性が高まっているのです」(安齊氏)

異なる組織同士がコラボ。大手製薬企業のBPOプロジェクト

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Shutterstock / GaudiLab

アクセンチュアで取り組むBPOの象徴として、2013年から手掛けている大手製薬企業のプロジェクトがある。

「医薬品の開発・製造には非常に長い時間がかかるという特徴があり、逆にそのリードタイムから5〜7年先の収益がある程度予測できます。つまり、2013年当時から2020年頃の経営状況が予見できていることになる。

そこで、将来的な経営状況のバランスをみた時に、固定費の中で大きなシェアを占める人件費の削減をいち早く計画し、BPOで効率化・省人化に取り組みたいとアクセンチュアに声がかかりました」(安齊氏)

本プロジェクトでは、アクセンチュア社内の垣根を越えた体制が組まれた。それは「ビジネス コンサルティング本部」と「オペレーションズ コンサルティング本部」のコラボレーションだ。

ビジネス コンサルティング本部とは、アクセンチュアの中では業界横断での戦略立案やテクノロジーを融合した将来像の構想などを得意とする組織。先に語ったビジネス改革のフェーズでいうと、<1.経営構想の立案>から<2.改革実現のためのロードマップ策定>が主な領域だ。

大手製薬企業のプロジェクトでは、<3.詳細な計画の作成>は連携して行いつつ、<4.実行>から<5.継続的な改善>のフェーズを主にオペレーションズ コンサルティング本部が担うことで、非常に高い価値を発揮することができたという。

ビジネス コンサルティング本部の佐藤智晃氏はこう話す。

「プロジェクトの内容は、グローバル規模で組織の人員を最適に配置するといったもの。例えば、欧米や日本で行うと賃金が高いAという業務を賃金が安い国に移管したり、BPOで代替したりするための検討・提案を行いました。

当初はビジネス コンサルティング本部だけで進めていましたが、業務改革の効果を最大化するには、活用ツールの選定やオペレーションのポイント、実施後の予測効果までを熟知しておくことが必要です。それができなければ、絵に描いた餅となってしまいます。そこで、それらのスペシャリスト集団であるオペレーションズ コンサルティング本部と協働することになりました」(佐藤氏)

「明確な役割分担はしない方がいい」

佐藤さん

アクセンチュア ビジネス コンサルティング本部の佐藤智晃(さとう・ともあき)氏。安齊氏と共に、製薬企業のグローバルオペレーションモデル改革に携わった。

こうして2つの本部が手を組むことで、大きな構想を描くだけではなくどのようにその構想を実行するのかといった“How”の部分まで落とし込んだ提案が実現した。

「お客様が求めているのは、ハイレベルな経営構想や議論だけではなく、具体的に実現させるための“道筋”の部分。そこをしっかりとお伝えしないと、納得感のない上滑りな提案になってしまいます」(佐藤氏)


「お客様の経営目的の達成というゴールを実現するためには、絵を描くだけでも実行していくだけでも駄目。

これまでもアクセンチュアは一気通貫のサービスを強みにしていましたが、プロジェクトによっては、フェーズ毎にバトンを渡すような進め方でした。しかし今回の取り組みでは、明確に役割の線引きはせず、グラデーションのようなイメージで進めました。そうすることでお互いの知見をより引き出し合える。一気通貫が進化した印象です」(安齊氏)

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アクセンチュア提供資料をもとに、Business Insider Japanが作成

進化した「一気通貫」で固定観念を覆す

佐藤さんと安齊さん

安齊氏の前職は、BPOベンダーの営業職。「営業は契約までがメインの仕事。実行の部分まで携われないのは、今後のキャリアを考えたときに弱い。自らの手で改革を促し、実行まで責任を持ちたい」と考え、アクセンチュアに中途入社した。

「アクセンチュアにいるとさまざまな組織や人材と交わることができます。

自分になかったアイデアやグローバルから発信される新しいソリューションなどが、日々自分の中にインプットされて、それらの知見をもとにお客様の業務を改善していく。そして、何よりも成果や変化を現場で実感できるのは大きなやり甲斐です」(安齊氏)

安齊氏は、「お客様の業務改革において成果や変化まで見届けたいという人は、オペレーションズ コンサルティング本部での仕事に向いている」と続ける。

「“オペレーション”というと保守的なイメージもあるかもしれませんが、運用保守の請負業務だけではなく、DXやBPOを主軸としたコンサルティング業務まで、関われる領域はかなり幅広い。アクセンチュアにコンサルティング未経験で転職してくる人も多く、多種多様な人材が働いている職場です」(安齊氏)


「今回のコラボレージョンを経験して、アクセンチュア内でよりさまざまな組織やスキルを持った人たちと働きたいと感じるようになりました。

一つの本部だけで実現できることには限界があります。私も安齊さんも職種は“コンサルタント”。同じ“コンサルタント”でも構想から描くのが好きなタイプか、実行まで見届けるのが好きなタイプかで考える観点も違ってきます。

お互いが自分たちの専門とする領域を超えて協働するからこそ、型にはまらず、お客様に深い価値を提供できる。これからも前例にとらわれずに動いていきたいですね」(佐藤氏)

アクセンチュアの多彩な人材が混じり合い、進化した“一気通貫”。いまだにBPO=丸投げ・外注といった固定観念も残る中、アクセンチュアのBPOは、経営方針を見据えて付加価値を与えることに注力していくという。オペレーションズ コンサルティング本部によるBPOサービスの“その先”まで見据えた挑戦は続く。


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