【内部資料入手】これがアマゾンの従業員評価制度だ。｢何を・どのように｣でスコア化、｢劣る｣従業員には指導も

同文書はマネジャーに対して、個々の従業員に期待される特定の役割やレベルに対して本人が実際に年間を通してどれだけ達成できたかを考慮すること、同僚からの評価や本人の自己評価、本人の社内での様子に関するメモや本人が提出した成果リストなどの非公式情報源からのデータを収集することを指示している。

マネジャーは、同社のリーダーシップ・プリンシプルの中から各従業員の強みと成長分野を表す項目を3つ選ぶ。そして、実践の度合いについて｢成長が求められる｣から｢模範的｣までの3段階の中から1つを選ぶ。アマゾンでは、リーダーシップ・プリンシプルは｢業績と潜在能力の評価を行う際の重要なインプット｣と位置づけられている。

次にマネジャーは、業績評価と潜在能力評価を決定する。これらに基づいて従業員の総合評価スコアが決まる。評価基準表に示されている行動は包括的なチェックリストではなく、マネジャーによる評価の指針となる行動例である、と同文書には書かれている。

もう少し具体的に言うと、業績スコアは従業員が｢何を｣｢どのように｣達成したかという2つの要素の組み合わせで決まるわけだ。

同文書の中に記載されている評価基準表では、｢何を｣の要素を評価する際の基準には、対象の従業員が生み出した解決策の簡潔性、スピードとリスクのバランスをとる際の判断の質、改善意欲の有無、問題への取り組み方が含まれている。

｢改善が必要｣な従業員とは、過度に複雑または単純な問題を生み出している、妥当性に疑問の残る判断を下している、一貫した改善意欲が認められない、とみなされた従業員だ。逆に、シンプルな新しい解決策を生み出し、優れた判断を示し、改善を推進している従業員は｢高い基準を上回っている｣と判断される。

マネジャーは、従業員が｢どのように｣達成したかについて、顧客のニーズを把握する能力、課題や問題に取り組む能力、知識を共有する能力、他の視点に対応する能力で評価する。

主張が多すぎる、または言うべきことを言わない従業員は｢改善が必要｣と評価され、強く主張や反論をするが思慮深く他の視点を採り入れる従業員は｢高い基準を上回っている｣と評価される。

マネジャーは、｢何を｣と｢どのように｣を評価し、1～7のスコアで評価する（1～3は｢改善が必要｣、4と5は｢高い基準に達している｣、6と7は｢高い基準を上回っている｣）。これが、従業員の報酬につながる｢総合評価｣スコアの算出式の半分を占める。

マネジャーは、従業員がどのように不慣れな状況を切り抜け、新しいことに挑戦し、緊急性の高い問題に対処し、限られたリソースで目標を達成するか、という面から潜在能力を評価するよう求められる。

潜在能力が｢限定的｣な従業員とは、不慣れな状況への対応に苦戦し、新たな課題に取り組もうとせず、新たな思考様式によるアイデアをめったに打ち出さない者が該当する。これに対して、不慣れな状況でも成果を出し、新たな課題に積極的に取り組み、独自のアイデアや深みのある思考を打ち出す従業員は潜在能力が｢非常に高い｣と見なされる。

潜在能力は1～4で評価される（1は｢限定的｣、2は｢中程度｣、3は｢高い｣、4は｢非常に高い｣）。

以前Insiderが報じたように、アマゾンには｢業績に劣る｣と分類された従業員向けの指導システムが別に存在する。これに該当する従業員は指導を受ける（これについて複数の従業員が｢不透明で現実離れした点が多い｣と語っている）を経ることになる。

この指導はいくつかのパートに分かれており、最初は｢フォーカス｣セクション、次が｢ピボット｣と続き、最終的にはアマゾンの社内審査員が従業員の運命を決定することもある。

※この記事は2022年8月1日初出です。

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