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ビジネスは「選択と集中」…分かっているのになぜできない? 「全体最適」で動ける組織の秘密

自律思考を鍛える

alphaspirit/Getty Images

「ビジネスをうまく進めるには『選択と集中』が重要だ」。そんな話を聞いたことがある人は多いと思います。

スティーブ・ジョブズは古巣アップルに返り咲いた際、ビジョンもコンセプトも不明確な製品群をたった4つに絞り、徹底的に磨き上げることで同社を見事復活へと導いた、というエピソードはあまりにも有名です。

しかし実際はどうでしょうか。フォーカスすることが重要だと頭では分かっていても、それがなかなかできずに限られたリソースを分散させてしまっている……そんなリーダーを、私はこれまでにたくさん見てきました。自分の組織にも少なからず当てはまる、という方もおそらくいるでしょう。

なぜ、フォーカスした方が成果は上がると頭では分かっているのに、いざ実践しようとするとできなくなってしまうのか。これを克服してスティーブ・ジョブズのように(は言い過ぎにしても)フォーカスして成果を出すにはどうしたらいいのか。今回はこの点について考えていきます。

フォーカスできない組織の悲劇

フォーカスすることがなぜ重要なのかといえば、一義的には「ビジネスでは通常、限られたリソースを使ってデッドラインまでに成果を出すことが求められるものだから」です。さらに言うと、限られたリソース(人、金、時間など)を分散させると、結果として投資対効果が低くなるからだと私は考えています。

リソースを分散させてしまうと、1カ所に十分なリソースがかけられなくなります。また、リソースが分散した組織では人同士が協働しなくなったり、ひどいときは敵対しだすことさえあります。その結果、効果が大きく低減してしまうのです。

頭ではこのことが分かっているのに、なぜ多くのリーダーがフォーカスすることに失敗してしまうのでしょうか?

よくあるのは、上司から複数の目標を与えられており、それゆえ1つにフォーカスできないというケースです。あちらの目標を立てようとするとこちらの目標が立たずで、全部うまくやろうとしてどれも成果を上げられなくなってしまうパターンは「あるある」ですね。

もう一つは、目標達成が人事評価と結びついているため、自分の目標達成を最優先させているうちに「部分最適」(この場合は自分のチームだけが目標達成すること)に陥ってしまうというケース。これも実によく見かけます。

部分最適に陥った組織がどんな悲劇を招くか、こんな例で説明しましょう。

A社は、集客、営業、納品、CS(カスタマーサクセス)という4つの部門に分かれています。それぞれの役割は次のとおりです。

  • 集客部門:見込み顧客を集める
  • 営業部門:見込み顧客に対して営業活動を行い、受注する
  • 納品部門:受注した顧客に対して商品を提供する
  • CS部門:顧客満足度を維持・向上させて追加受注を図る

4つの部門はそれぞれ目標数値を追いかけています。このときに目標が1つだけならいいのですが、そういうケースは稀で、たいていどの部署も複数の目標を追いかけているものです。例えば集客部門なら、「集客は増加させてほしい。でもそれが商談につながらなければ意味がないので、商談数も追いかけてほしい」という具合です。

自部門の目標の数が多ければ多いほど、そしてそれを真面目に追いかければ追いかけるほど、自部門の中のことで頭がいっぱいになります。結果、ビジネスプロセス全体にまで注意を払えなくなってしまうのです。

集客部門は「とにかく見込み客を集めればいい、商談につなげられればいい」、営業部門は「受注さえできればいい」。各部門がこういう志向に陥ると、ビジネスプロセスの後工程にどんどんしわ寄せが行きます

営業部門が「受注さえできれば」とオーバートークをした結果、納品部門は実際の商品とのギャップを説明するために大きな工数を費やす羽目になります。CS部門も話が違うじゃないかと不満を抱いた顧客の対応に時間を削られ、悪くすればメンタル的なダメージまで負ってしまいます。

こんなことが続くと、組織間の信頼関係は損なわれます。それだけではありません。顧客はビジネスプロセス全体で満足/不満を感じるものなので、情報連携不足の企業からは心が離れていきます。ましてや、部門間が敵対していたのではお話になりません。

「全体最適で考える」とはどういうことか?

ではどうすればよいのか。

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