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「値上げ」をしたのに顧客もハッピー。リクルートの事業部長が編み出した価格決定の秘策

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IvelinRadkov/Getty Images

ここのところ日本でもインフレが進み、モノの値上がりを実感することが増えました。しかし30年続いたデフレマインドのせいで、「価格を上げる」ということに心理的な抵抗を覚える企業は少なくないのではないでしょうか。

ただ日本では、価格を安くしておいて、その負担を人件費に転嫁させようとする企業が多すぎるように思います。

商品やサービスの価格が安ければ顧客としては当然嬉しいことですが、そのせいで利幅が狭くなり、従業員の給与を満足に上げられないのであれば、結局安い価格設定のツケを払わされているのは従業員ということになってしまいます。

値決めは経営

「値決めは経営である」——これは稲森和夫オフィシャルサイトにある言葉です。

「経営の死命を制するのは値決めです。値決めにあたっては、利幅を少なくして大量に売るのか、それとも少量であっても利幅を多く取るのか、その価格設定は無段階でいくらでもあると言えます。

どれほどの利幅を取ったときに、どれだけの量が売れるのか、またどれだけの利益が出るのかということを予測するのは非常に難しいことですが、自分の製品の価値を正確に認識した上で、量と利幅との積が極大値になる一点を求めることです。その点はまた、お客様にとっても京セラにとっても、共にハッピーである値でなければなりません」

この中で最も重要なのは、「自分の製品の価値を正確に認識した上で、量と利幅との積が極大値になる一点を求める」ことです。

例えば、図①の①-Aをご覧ください。

図表1

筆者作成

価格を10にすると量が1売れるとします。この場合、売上は10×1=10ですね。

次に、①-Bのように大幅に値下げをして価格1にすると量が10売れたとします。売上は1×10=10。つまり、①-Aと①-Bは同じ売上です。

ただし、この値下げ時に同じ製品を販売していたとするならば、①-Bでは製品を10個作らなければいけません。当然製造コストがかかります。つまり利益で考えると①-A>①-Bとなるわけです。

もちろん製品によっては、デジタルで複製するのでほとんどコストがかからないというケースもあります。しかし、実際はそれに携わる人や仕組みが必要で、同じ程度の売上であれば利益は①-A>①-Bになります。

つまり、値下げをして多くの製品を販売し、しかもそれで利益を出すのは簡単ではないのです。

では、どうすればいいのか?

上述の「量と利幅の積が極大値になる一点を求める」ことです。このグラフは利益ではなく売上ですが、例えば価格5.5で量が5.5なら、売上は5.5×5.5=30.25(図中①-C)と大幅に増加します。

ちなみに図①のように、価格を下げると販売量が増える場合「価格弾力性が高い」と表現します。逆に図②のように、価格を下げても販売量があまり増えない場合を「価格弾力性が低い」と言います。

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筆者作成

図②の場合、②-Aでは①-Aと同じく売上は10×1=10です。ところが、値段を②-Bまで下げても売上は1×5=5にしかなりません。つまり、値下げをすると図①のケースと比べて売上が半減してしまうのです。これでは当然、利益も大幅に減ってしまいます。

②-Cのように価格を半分にしても5×3.2=16程度の売上にすぎません(極大値はもう少し価格が高いところですが、ここでの主旨ではないので割愛します)。つまり、価格を下げても量が多く売れないと、利益は増加しないのです。

ここまでのところを押さえたうえで、ではどうすればやみくもな値下げに走ることなく、適正な利益を確保できるか、私がリクルートで経験した事例を紹介しつつ考えてみましょう。

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