「ソニーに戻る気はなかった」ソニー社長交代・十時氏の発言から探る人物像…企業はどう変わるか

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撮影:Business Insider Japan

4月1日からソニーグループの新社長に十時裕樹(ととき・ひろき)副社長兼CFOを昇格する人事が注目されている。十時氏とは、一体どんな人物なのだろうか?

筆者は過去、単独インタビューや決算会見を通じて、十時氏自身の言葉に触れてきた。その印象からは、「社内連続起業家」だと見る。

平井体制以降の「ソニー立て直し」の立役者

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2月2日、ソニーは決算発表に合わせて吉田憲一郎社長(左)の後任として、十時裕樹副社長兼CFOの社長昇格を発表した。

撮影:西田宗千佳

十時氏は2012年に平井一夫氏がソニーの代表執行役社長兼CEOに就任したなかで、現社長の吉田憲一郎氏とともにソニーの立て直しを進め、今の複合的なビジネス形態を構築した立役者の一人だ。

しかし、主に資本戦略や経理面など、一見してコンシューマーから見た「ソニーらしさ」とは異なる領域を歩いてきたように言う人もいる。

常に冷静沈着。財務から、商品よりも事業領域を語る十時氏の姿は、「ソニーらしくない」と言われることもある。

だが、筆者はそう思わない。新しい事業をつくり、失敗を看取ってきた十時氏は、「グループとしてのソニー」には向いた人材でもあるのだ。

8年前、十時氏は「ソニーに戻る気はあまりなかった」と語った

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撮影:Business Insider Japan

記録をさかのぼると、筆者が十時氏を初めてインタビューしたのは、2014年末のことだった。十時氏は当時、ソニーモバイルコミュニケーションズの社長兼CEOに就任したばかりだった。

「実は、ソニーに戻る気はあまりなかった」

ソニーモバイル時代に十時氏はそう語っている。

十時氏は2001年、ソニー銀行を立ち上げる時にソニーを辞め、ソニーコミュニケーションネットワーク(So-net。現ソニーネットワークコミュニケーションズ)やコーポレート・ベンチャーキャピタル(CVC)などを手がけていた。「ソニーの外側」を歩いてきた、という認識もあったろう。

2000年から2010年代前半といえば、ソニーが苦しんでいた時期だ。

祖業であるエレクトロニクスでの大ヒットを期待されつつ、なかなかうまくいかない。携帯電話・スマートフォンの波にも乗りきれない。ゲーム機は(現在のPS5の成功からは考えられないことだが)新型機立ち上げコストの高さが毎回課題となっていた。

そこに改革トップとして入ってきたのが、2012年に社長兼CEOに着任した平井一夫氏。その下で戦略立案に携わったのが、吉田氏と十時氏だった。

平井氏と吉田氏

2018年、ソニーは平井一夫社長(当時)の退任と、吉田憲一郎CFO(同)の社長昇格を発表した。

撮影:西田宗千佳

十時氏は当時、中でも大きな課題を抱えていたソニーモバイルの立て直しを任されたことになる。ただし、本人はそれを予測していなかったようだが。

当時まず手がけたのは「市場の絞り込み」だ。

「スマートフォンで急いで貯めてきたソニーの付加価値がなくなりつつある」

十時氏は当時、筆者のインタビューにそう話している。

結果として、新興国市場と低価格モデルから撤退し、日本などの「売れる市場」向けの高付加価値モデルにシフトするという、現在の形はここからスタートした。短期間でのビジネスポートフォリオ再構築、というのは、十時氏の得意な手法に見える。

ソニーの外から見ていた「起業」の姿

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決算会見で回答する十時氏。

撮影:西田宗千佳

その後も十時氏を何度も取材してきたが、特に印象に残っているのは、2016年の単独インタビューだ。

当時筆者は、ソニー社内で行われていた新規事業創出プログラム「Seed Acceleration Program」(SAP、現在はSony Startup Acceleration Program(SSAP)に改称)の取材を進めていた。十時氏はSAP関連のプロジェクトについて、インキュベーション経験者の立場から助言をする立場でもあった。

規模の大小を議論するのは、あまりゼロから事業をつくったことがない人。自分で事業を起こして大きくなった人は、最初の規模の大小は問題にしないケースが多い。今までにない着想やユニークさに対し、一気に賭ける」

「起業とは、正解・不正解があるものではない。機会があって、やる人がいるのなら、ふさわしいやり方でやればいい。結果的には、起業とクローズ、両方を経験させていくことが重要

自身の経験から社内起業についてそう述べつつ、こうも話した。

「創業者は抜群の吸引力があり、創業者が右と言えばそれが決まる。しかし、創業者世代からかけ離れていくと難しくなるもの。それはソニーも例外ではない。

インキュベーションは絶対に必要だが、ちゃんと”仕組み化”しないとうまくいかない。それをソニーの外から見ていて感じた

自らが過去のソニーの本流ではないことを意識しつつ、社内で新しい事業や投資を進め、形にしていくこと。そして、それを組織として進めること。

このあたりは、投資戦略からソニーを「グループとしての経営」へ変化させてきた流れにも通じるところがある、と感じる。

「商品」は語らず「グループ」を語る

一方で、十時氏に対しては、社内外から批判もある。

社内から聞こえてくる声の1つは、「KPI設定が厳しく、目の前のことに集中せざるを得なくなる」という評価だ。これは主に、ソニーモバイル社長時代を評してのことなのだが、後日、十時氏はソニーモバイル当時を次のように振り返っている。

「構造改革は必要でも、それに耐えられる期間は短い。だから短期に進めなくてはいけないし、終わった後のことも仕込んでおかないと耐えられない。組織の疲労が出てくる」

前述の声は、まさに「組織の疲労」が出たものかもしれない。

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