LayerXが三井物産らから55億円を調達、ベンチャーが3年で証券会社目指し2200億円運用できる理由

煮詰まり、事業ピボットを経て現在へ

三井物産とLayerXが合弁会社を設立することになった経緯は、2018年に遡る。LayerXが事業のピボット（路線変更）をする前の、ブロックチェーンを主力事業としていた時期に三井物産が声をかけ、テクノロジーを活用した協業ができないか探っていたのだ。

その流れが一旦煮詰まり、何かアイデアがないかと同僚に声を掛けられたのが上野さんだった。2020年の改正金融商品取引法施行を見越し、個人向けのデジタル証券サービスをやりたいと思っていた上野さんにとっても、LayerXとの出会いは格好のチャンスだった。

はじめにつくったのは、スマホ上でデジタル証券の売買が成立する機能だ。しかし、前述のようにアセマネ業務を圧迫している、つまり解消すれば大きな付加価値になるのは｢流通させる｣過程ではなく、ファンド運用の膨大な事務作業だと気づき、方向転換。現在にいたる。

｢アセマネ業務の人件費って何に使ってるかといえば『高度な判断』なんですが、一方で人が担っている事務作業をソフトウェアに変えるだけでも、金融業界的には相当なインパクトがあるだろうと｣（上野さん）

ジョイントベンチャーに三井物産社内からは不安も

気になるのが、三井物産にはアセマネ事業を行う部署や関係会社がすでにある。なぜLayerXと合弁会社を新たに設立する必要があったのか？

｢三井物産はアセマネ事業で数千億円を運用してきた実績があります。既存のやり方を変えるのは時間がかかるし、恐怖感も大きい。ゼロから作り上げたほうがいいと判断しました｣（上野さん）

しかし、三井物産社内からは不安の声も上がっていた。

｢これまで三井物産がやってきたアセマネ事業と違い、今回は販売も自分たちでやる。個人向けの商売ってBtoBの会社からすると、これまた恐怖感があるんですよね。

従業員のマネジメントも含めて本当にうまくできるの？ 大丈夫か？ と｣（上野さん）

ベンチャーの文化を大企業のコンプライアンスで

反対の声があるのも当然だろう。大企業とスタートアップの協業は失敗も多い。中でも課題となる｢カルチャーの違い｣を乗り越えるため、組織づくりには相当気を使ったという。

｢多くのジョイントベンチャーはカルチャーで失敗します。たとえば三井物産主導の会社だからといって、全てを三井物産流でやろうとする｣（上野さん）

MDMは創業時から一貫して、エンジニアを中心としたカルチャーをつくり上げてきた。

従業員は約40人。三井物産からは社長の上野さんのほか、社内公募で手を挙げた金融やアセマネ畑の社員らが4人、LayerXからはエンジニアを中心に15人が出向している。

社内のコミュニケーションツールはLayerXで使用しているものを踏襲。稟議の通し方もスピード感を削がないような設計にした。

一方で、金融業として重要なガバナンスは効かせる。定時は朝9時15分から夕方5時30分までで、勤務時間は7時間15分。立ち上げ期のスタートアップからすると異例の短さで、社員からは｢やる気が削がれる｣という声も上がったが、

｢守りのコンプライアンスの考え方に、大企業とスタートアップではギャップがあるというのは承知しつつ、ここは『出資を受けるためのコストだと思って飲み込んでください』とお願いしました。金融はコンプライアンス遵守が重要です。そのあたりは研修を含めて手厚くやっています｣（上野さん）

事業選定は｢確実なもの×不確実なもの｣を

国はオープンイノベーション促進税制などで大企業からスタートアップへの出資を促す。この不況で大企業によるM＆Aも増えるだろう。

福島さんはMDMがスタートアップと大企業が協業する際の｢教科書｣になるのではと語る。

｢大企業×スタートアップでやってしまいがちなのが、不確実なもの同士を掛け合わせること。あるバズワード、たとえば最近だと『ChatGPTでなんかやりたいよね』とビジネスモデルもユーザーニーズも組織作りも正解が分からない事業を始めてしまう。

そうじゃなくて、確実なものと不確実なものの掛け算をすべきなんです。不確実なことに賭けて突破するスタートアップに対し、大企業は証明されたビジネスモデルをパワーでスケールさせるのが得意。そこを組み合わせることが大事なんだなと、僕もやりながら実感しました｣（福島さん）

MDMでいうと、アセマネ事業はビジネスモデルとして確立されており、三井物産には豊富な実績もあった。一方で、デジタル証券として個人に販売したり、アナログな業務をデジタル化することはLayerXの強みだ。｢不確実ではあるけど、なんか解けそうだよね、というものが協業に向いてるんです｣（福島さん）

スピード感のため従業員の3分の1を投入

加えて、｢覚悟｣も必要だという。協業は合意するコストがかかり、スピードでは絶対的な遅れをとる。

加えて、大企業の新規事業やイノベーション部署の担当者は複数プロジェクトを掛け持ちすることが多く、スタートアップ側はその決定を待つ時間が生じる。

今回は当初から上野さんがフルコミットでMDMに集中していたことが、事業立ち上げのスピード感につながったそうだ。

同じくスタートアップ側のLayerXも、人的リソースの投入という大きなリスクを負った。

｢今でこそLayerXは160人ほどの組織に成長しましたが、MDM立ち上げ当時の従業員は約30人でした。

その中で約3分の1を送り出したんです。『これはLayerXの生死をかけるプロジェクトだから、他の事業のことは一切気にせず行ってきてください』と。

1人2人出向させて、『芽が出たら人を増やしますね』なんてやってたら、この立ち上がりはなかったと思います。スタートアップ側も相当の覚悟をもって挑む必要がある｣（福島さん）

こうしたかいあって、MDMはデジタル証券という新たな市場で先手を打つことができた。同社が組成した不動産デジタル証券ファンドは、いまや業界で国内最多だ。

いわゆるJTC｢じゃない｣人材どう育てるか

とはいえ、ここまでの成果を出せたのは｢上野さんの存在が大きい｣と関係者は口を揃える。そんな上野さんの経歴は、世間が抱くいわゆる｢JTCの管理職｣のそれとは全く異なっている。

京都大学大学院工学研究科を卒業して新卒で三井物産に入社。これまでも不動産関連の資産運用会社を3社立ち上げており、うち2社を上場させ、自らCFOを務めたことも。

この激務の間にも、さらなる専門知識を求めて一橋大学の大学院で金融工学を学び、修士号を獲得している。

その後はアメリカ・シリコンバレーでスタートアップ投資に従事。主に再生可能エネルギーを活用したクリーンテック企業に投資した。

三井物産で23年間の在職中、16〜17年とほとんどを出向して過ごした上野さんは、｢本社にいるほうが出向だと思ってます｣と笑う。

｢以前やりたかったプロジェクトが会社の中で潰れたことがありました。愚痴を言っていたら、そのときの大ボスだった役員に言われたんです。『通せなかったのは君だろう。責任は組織ではなく君にある。本当にやる気があったのか？』と。

そういう経験もあって、MDMは是が非でも通してやる、成功させてやると思って取り組んできました｣（上野さん）

事業選定やカルチャーづくりに加え、上野さんのような｢スタートアップマインド｣を持つ人材を大企業が育成できるか？ に、スタートアップと大企業の協業、いや日本のイノベーションの未来もかかっているのかもしれない。