脱炭素とはなにか
Arantza Pena/Insider
グレアム（仮名）はアマゾン（Amazon）に採用されたとき、夢のような仕事だと思った。
研究科学者としてアマゾンの音声アシスタント｢アレクサ（Alexa）｣の機能開発をサポートすることになったグレアムは、機械学習に関する専門知識を活かして、個々のユーザーがアレクサをよりパーソナライズできる、イケてる新機能の開発にすぐ携わることになるのだろうと思っていた。
しかし入社して4カ月も経たないうちに、アマゾンが自分をどう使うべきか見当もついていないことが明らかになった。
グレアムはその後の2年間、さまざまな部署を転々とした。チームを異動したり、実質的に何の成果も出していないプロジェクトリーダーたちが昇進する様子を眺めたりしながら、ただ時間をやり過ごす日々。年俸は30万ドル（約4200万円、1ドル＝140円換算）以上もらっていたが、それに見合う仕事はほとんどしていなかった。
やることもなく漂流しているように感じていた彼は、次第に仕事への意欲を失い、最終的にはアマゾンの正式なパフォーマンス改善プラン（編注：パフォーマンスが低いと評価された従業員向けのプログラム）の対象となった。
解雇の危機に直面したグレアムだったが、ついに機械学習を使ってアマゾンの音楽レコメンデーションを改善するプロジェクトを任されることになる。それはグレアムが｢初めて取り組んだ、本当に興味深いこと｣だった。
グレアムはチームの貴重な一員になったと感じて喜んでいたが、上司から驚くべきことを告げられた。彼が1カ月以上かけて完成させたこのプロジェクトが日の目を見ることはない、と。このプロジェクトは単にパフォーマンス改善プランの条件を満たすためのもので、雇用を引き延ばすためのエクササイズだと言われたのだ。
それからまもなく、グレアムはアマゾンを退職した。
テック企業にはびこる｢フェイクワーク｣
今年、テック企業が何万人もの従業員をレイオフするなかで、ベンチャーキャピタリスト（VC）や企業幹部たちはグレアムのような従業員の仕事を｢フェイクワーク（偽装労働）｣と呼び、それを盾にとるようになった。
グーグル（Google）やメタ（Meta）といった大手テック企業では、何千人もの従業員が生産的な仕事をほとんどせずに忙しそうなふりをしながら座っているだけなのだから、解雇は必要だし賢明ですらある、というわけだ。
｢こういう人たちには何もすることがありません。すべてフェイクワークです。それがいま明らかになってきています。実際のところ彼らは何をしているのか。ただただ会議に出ているんです｣
これは、テクノロジー分野の著名な投資家であるキース・ラボイス（Keith Rabois）が、3月に投資銀行エバーコア（Evercore）の主催で行われたイベントに登壇した際の発言だ。
ラボイスの主張を裏付けるように、巨大テック企業から報酬をもらいながら、ほとんど何もしていないというエピソードを共有するテック関係者も複数いた。TikTok（ティックトック）で注目されたある動画では、メタの元ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョンのポリシー・アナリストであるブリット・レヴィ（Brit Levy）が、｢基本的にどうにかして仕事を見つける｣必要があったと語り、会社は従業員を｢ポケモンカードのように｣抱え込んでいるだけだと話している。
しかし、テック企業の現・元社員や管理職を含む30人以上の業界関係者に取材して分かったのは、怠惰な社員が大したこともせずに高給をもらっているという発想は、責任の所在を間違えているということだ。
多くの場合、社員はさまざまな仕事をこなしている。ただ、そのプロジェクトが会社の収益にとってさして重要でないだけだ。技術職の従業員たちは、匿名を条件にInsiderの取材に応じてくれた。
｢ほとんどの労働者は、会社に来て働きたいと思っています。出勤し、8時間きちんと働き、気分よく過ごしたいのです｣と、マサチューセッツ大学ローウェル校の戦略経営学教授で、インターネットブームの初期にテック業界で働いていたスコット・レイサム（Scott Latham）は言う。
｢フェイクワーク｣カルチャーの真犯人はただ一人、｢怠惰なマネジメント｣だとレイサムは言う。
パンデミックのにわか景気で｢とりあえず採用｣
コンサルタントのブレント・ピーターソン（Brent Peterson）とゲイラン・ニールソン（Gaylan Nielson）が2009年に出版した同名の著書で定義している｢フェイクワーク｣とは、｢錯覚された価値の下で行われる努力｣のことである。その｢犯罪｣には、無意味な会議や報告書、プレゼンなどが含まれると彼らは書いている。
特にテック業界では、｢フェイクワーク｣という言葉は、怠け者のエンジニアが｢休みながら権利だけは獲得｣しているようなイメージを想起させるために使われる。勤続年数の長い高給取りの社員が、ほとんど仕事もせずに自社株から大金が得られるのを待っているような状態だ。
VCでありコンサルタントであり、職場に関する複数の著書を持つリッチ・モラン（Rich Moran）はこれを、｢行動に対する誤った認識｣と称し、特にテック企業の間で｢横行している｣と話す。
｢テック業界は、より積極的に難しいことに挑戦しています。なので、自分でもうまくいかないかもしれないと分かっているプロジェクトにアサインされることもあります。しかし彼らは、こんなのうまくいかない、とはなかなか言わないものです｣（モラン）
直近では、新型コロナのパンデミックによりテック業界が｢にわか景気｣で沸いたことでフェイクワークが出現した。
ロックダウンとリモートワークのおかげで、アマゾン、グーグル、メタ、ショッピファイ（Shopify）など多くの大企業の製品需要は爆発的に増加した。この消費者シフトは、常にオンラインでショッピングをし、人と交流し、仕事をするというニューノーマル（新常態）の前兆だと見た企業は、何千人もの人材を積極的に採用した。
しかし、そうやって採用した人材をどこに配置し、どのような役割を担わせるかを企業はほとんど考えていなかった、と内部関係者は言う。
｢多くのテック企業が採用を行うきっかけをつくった新型コロナウイルス感染症は、フェイクワークを加速させたと思います。彼らは採用した人員をどうしたらいいのか分からなかったのです｣（モラン）
グーグルのマネジャーだったある人物は、パンデミックの初期に採用基準を下げるよう指示され、一緒に働いていたチームの人数が倍増するのを目の当たりにしたと語る。新入社員がひっきりなしにやってきてチームは毎週のように再編成され、従業員たちは堅実に仕事をするのが難しくなった。
人員の急増で状況は不安定化したが、本当の問題が起きたのはビジネスが減速し始めてからだ。再編成は永続的な方向転換ではなく、導入された行動様式の多くが目先の変更だったことが判明したのだ。
そして、不況がテック業界に及んだとき、企業は慌てて遊休社員をどうするかを考えた。｢フェイクワーク｣の話が取り沙汰され、スタッフを糾弾し、無慈悲なレイオフが始まったのはその時だ。
｢時間の無駄でしかない仕事をたくさん振られた｣
｢ガイダンスは一切ありませんでした｣と語るのは、入社して2カ月間、初級データサイエンティストとしてチームに配属されるのを待っていたという、ある元メタ社員だ。
｢ある日、文字通り何もすることがなく、リモートワークだったこともあってサーフィンに出かけました。報告する相手もおらず、私がどこにいるのか誰も把握していなかったようです｣
別の元メタ社員は、2022年に入社して配属になった部署には非常に多くの従業員がいたため、あるプロジェクトが完了したときに、自分とまったく同じ仕事をアサインされていた従業員が他に4人もいたことを知った、ということが何度もあったと話す。
この元社員は技術職として10年近いキャリアがあるが、メタでやった仕事は｢インターンレベル｣だったという。既存のデータをもとにグラフをつくったり、プレゼンを手直ししたり、｢問題を逆算する｣方法を練習したりした。この環境を｢息苦しい｣と感じた彼は仕事の範囲を広げようとしたものの、阻まれることもしばしばだったという。
もちろん、識者や経営幹部が指摘するように、プロジェクトの応援に入ることもできたのにそうしなかった社員もいる。しかしほとんどの場合、従業員は自分の力ではどうにもならない状況に陥っていたのだ、と内部関係者は語る。
｢何もしないで座っている人はほとんどいないでしょう。従業員というのは自分の時間を埋めることに非常に長けているものです。それが組織の役に立つかどうかは別問題ですが｣（モラン）
｢あの厨房にはシェフが多すぎた｣と元グーグル社員は証言する。
Melina Mara/The Washington Post via Getty Images
多くの仕事を割り当てられたが、結局ミッションクリティカルな目的にはまったく役立たなかったという人もいる。元グーグルのプログラム・マネジャーは、従業員は懸命に働いていたが、仕事として認められるものが変わってしまったと感じたと言い、｢時間の無駄でしかない仕事をたくさん振られました｣と振り返る。
冒頭のグレアムのように、会社の重要な部門に配属されたものの、十分な仕事がないことに気づいた者もいた。先の元グーグル社員もフェイクワークに気づいていた。
｢人数が多すぎて、みんな忙しそうなふりをし始めました。あの厨房にはシェフが多すぎたんです｣（元グーグル社員）
パンデミック中にメタに雇われたある元契約社員は、することがない状況に大きなストレスを感じたため、マイクロソフト（Microsoft）の仕事も契約社員として掛け持ちした（グーグルもマイクロソフトも、彼女が他社でも働いていることは知らなかった）。彼女は、｢会社が私に何も仕事を振らないのなら、私はただ給料をもらうだけの存在ってこと｣と結論づけ、こう続けた。
｢直属の上司から君は何もしていないと言われるわけではなく、こちらも自分は何もしていないとは言わない。ちょっとした共生関係です｣
ミニ帝国の建設に勤しむマネジャーたち
パンデミックによるにわか景気で問題が浮き彫りになった一方で、テック企業の社内では何年も前からさまざまな種類のフェイクワークが増殖していた。これらの問題の多くは、｢出世しようとする管理職｣という根本的な問題に帰結する。
ほとんどすべてのテック企業で、上司たちは自分の影響力を増すため、過剰雇用にやりがいを感じていたと、現役社員や元社員は言う。組織図が肥大化した結果、仕事をめぐって争う人が過剰に増え、社内の各部門が何をしているのかよく分からなくなり、マネジャーが昇進するためだけのプロジェクトが立ち上がる頻度も増えた。
｢人は往々にして貢献度ではなく、人数で測られるものです｣（モラン）
アマゾンの元社員であるグレアムも、次のように話す。
｢チームの人数が多ければ多い人、有能な人材が多ければ多い人ほど、会社における重みが増します。いわゆる帝国の建設ってやつです。プロダクトをつくることに注力するのではなく、帝国を築くことに注力する。かくしてフェイクワークと不必要な肥大化が生み出されるというわけです｣
部下が多ければ多いほど、その人物の重要度は高まり、組織内での権力は増す。
帝国を築き上げるために、マネジャーたちは自分の下に、自分が何をすべきかも満足に分かっていない従業員をひたすら増やしていく。こういうマネジャーは｢一番効率的な方法で計画を立てるのではなく、ただ『頭数が必要だ』と言うだけ｣だと、ニューヨーク大学プロフェッショナル・スタディーズ校で人的資本管理の臨床教授を務めるアンナ・タヴィス（Anna Tavis）は指摘する。
2022年に入社した元メタ社員は、このようなチームの詰め込みは昇進を狙う中間管理職の副産物であり、従業員の仕事が減ることにつながると感じていた。彼の上司はあまりに多くの人を雇ったため、わずか3カ月で彼との間に4つの階層ができてしまった。｢私が何をしているのか、上司はほとんど把握していませんでした｣と彼は言う。
意味のないプロジェクトを奨励するようなインセンティブ構造に加えて、“ミニ帝国”がどのように運営されているのか、上層部が目配りできていないのが問題だと従業員たちは言う。そして多くの場合、幹部たちは提示された仕事の価値に無頓着だ。幹部の中には、会社の肥大化に対処する必要性を感じていない者すらいる。
元スラック（Slack）CEOであるスチュワート・バターフィールド（Stewart Butterfield）は、ブルームバーグのポッドキャスト『Odd Lots』で、経済的な制約がなければ、マネジャーたちにはいつまでも採用し続けると語っている。
自分の領地を確保するため、マネジャーたちは｢バニティ（虚栄の）プロジェクト｣や｢プロモ（宣伝）プロジェクト｣と呼ばれるような、自作のプロジェクトを売り込むこともしばしばだ。
こうしたプロジェクトが最終的に会社の売上に貢献することはないかもしれないが、プロジェクトに関連するプレゼンやデモを賑々しくやれば、そのプロジェクトのリーダーの昇進や給与アップにつながることは少なくない。
最近グーグルを退職した元マネジャーは、グーグルでは｢より大きなチームを持ち、プレゼンを作成すること｣に基づいて昇進させることで、｢悪行が報われる｣人数合わせのプロセスがあると話す。また、グーグルには｢企業や顧客やユーザーにインパクトを与えるような現実的な方法が皆無なのに、シンクタンクのような戦略業務を行うチームが何十もあった｣とも明かす。
｢威勢のいい人やストーリーテリングが得意な人には、さぞや有利だったでしょうね｣（グーグルの元マネジャー）
どれだけ多くの部下を抱えるかで組織内の影響力が決まるというインセンティブ構造に問題がある、と元アマゾン社員のグレアムは指摘する。
LINDSEY WASSON/Reuters
メタでは、副社長までの社員がプロジェクトの｢戦略的ビジョン｣を策定するワークショップや｢スプリント｣を考案するのはよくあることだが、それらの産物が、プロダクトが世に出るまでのロードマップに載るのはほんのわずかだと、ある現役社員は語る。
｢大規模なビジョンの発表後、それが参照されるのを見たことはほとんどありません。20人以上が招集されて、経営幹部向けのプレゼン資料をつくったり手直ししたりしているのに、ですよ。人事考課がいつ行われるかはすぐに分かります。その1カ月前になるとほぼ必ず、ワークショップ1つ2つ予定されるので｣（メタの現役社員）
そのマネジャーが昇進するかプロジェクトが解体されるかすると、チームは他の業務に振り替えられることもある。こうなると、最終的にビジネスにほとんど、あるいはまったく影響をもたらさない仕事があれこれ生み出される余地が生まれる、と何人かの技術職社員は言う。
元ベテラングーグル社員の証言はこうだ。
｢次から次へと組織再編が行われるなかで、フェイクワークが生まれていきました。何年にもわたるプロジェクトが紹介されると、『これは、どこぞの幹部がCEOとしてどこかに行くための転職活動に使うポスターのようなものだ』とピンとくるようになりました。単なるショーのためのプロジェクトということですね｣
こうした権力争いのせいで組織が不必要に複雑になれば、単純な仕事をこなすことはほぼ不可能だ。セールスフォース（Salesforce）のある元マネジャーによれば、近年の同社は中間管理職や権力構造であふれ返り、リソースをかき集めても、実質的な仕事をこなすのが難しくなっているという。
｢あの組織で何かを成し遂げようとすると、足並みを揃えるのに40人は必要です｣とその元マネジャーは語る。彼は、会社の会議文化も手に負えなくなったという。セールスフォースにおける｢仕事｣の定義とは、｢プレゼン資料を作り、スピーチをし、多くの会議に出席していることを示す、予定でいっぱいに埋まったカレンダーを持つこと｣だそうだ。
次に起こること
この1年で、テック企業は｢レイオフ｣という形でフェイクワークへの対処の仕方を明示した。
アマゾン、マイクロソフト、グーグル、セールスフォースなど、レイオフを発表したほぼすべての企業が、効率化の必要性を強調した。メタのマーク・ザッカーバーグ（Mark Zuckerberg）CEOは2022年に同社初の人員削減を発表した後、2023年を｢効率化の年｣にすると宣言した。アルファベット（Alphabet）のサンダー・ピチャイ（Sundar Pichai）など他のテック企業のトップも生産性向上を口にしている。
また、企業によっては見せかけの忙しさを排除しようという動きも見られる。
グーグルは2022年9月に｢冗長な会議｣を減らすと社員に告げ、会議の議題をより強く具体的にするよう求めた。メタのザッカーバーグは2023年1月、｢管理職が管理職を管理する｣という組織構造はもはや容認できないとスタッフに告げたと、ニュースレターのコマンドライン（Command Line）は報じている。ザッカーバーグはそのほかにも、中間管理職に対して、一般社員（IC）としての役割を見つけるか、退職するよう告げたという。
この半年間、多くの大手テック企業が｢効率化｣の必要性を強調する一方で、職場のカルチャーに関する懸念を軽視してきた。アマゾンの広報担当者ブラッド・グラッサー（Brad Glasser）は、グレアムの逸話は｢多くの従業員の経験を反映した｣ものではなく、アマゾン全体のカルチャーに当てはまるわけではないとした。
グーグルの広報担当者は、パンデミック中に管理職が採用基準を下げるよう指示されたという点を否定し、ブルームバーグのインタビューでピチャイCEOは｢集中力を研ぎ澄ましている｣と発言したことを紹介した。なお、セールスフォースとマイクロソフトの担当はInsiderの取材に対しコメントを拒否、メタからは回答が得られなかった。
エグゼクティブサーチ・コンサルティング会社、スタントン・チェイス（Stanton Chase）のマネージング・ディレクターを務めるグレッグ・セルカー（Greg Selker）は、フェイクワーク現象はすでに当然の結論に達していると考えている。過剰雇用を行った｢最も革新的な企業｣はすでに大量の人員削減を行ったが、他の企業もすぐに同じことをしなければならないことに気づくだろう、と彼は言う。
しかし、すべての内部関係者がこれに納得しているわけではない。これらの企業が長年の｢フェイクワーク｣を元に戻したいのであれば、もっと抜本的にカルチャーを変える必要がある、と言う者もいた。グーグルで長年幹部を務めた経験のある人物は、｢あまり知られたくない秘密ですが、こうやってレイオフを実施しても、実質的には組織が何も変わらないということです｣と語る。
組織の肥大化と管理不行き届きの問題に対処するには、数回のレイオフだけでは不十分だ。ヴァンダービルト大学で組織論を専門にするジェシカ・ケネディ（Jessica Kennedy）は、これは明確なコミュニケーションと適切なインセンティブの問題であり、組織編成の仕方を見直し、役割をもっと明確かつ透明性のあるものにすれば解決できると述べる。
｢従業員がどうにかして偉くなりたい、周囲とは差別化を図りたいと考えるのは自然なことですが、カルチャーは組織のトップにいる人間が決めるものであり、適切なインセンティブを与えるのは彼らの仕事です。
業績ではなく社会的地位に報いることに目が行きすぎると、企業がこのような問題に直面することになります。従業員が自分の仕事の本質的な目的を理解することが重要です。従業員のモチベーションを適切に高めてこそ優れたリーダーと言えます｣（ケネディ）
企業が｢レジリエンスとイノベーションを生み出す｣ことを望むなら、ある程度の余剰を持つのもいいが、それには慎重な配慮が必要だとニューヨーク大学のタヴィスは言う。
｢利益が出ていると、自社が求めるものについての計画が甘くなりがちです。レジリエンスとイノベーションを生み出す必要があるのは確かですが、そのためには計画を立てる必要があります｣（タヴィス）
最後にグレアムについてだが、彼はすでに別のテック企業に転職しており、アマゾンにいたころに比べれば自分の働きを評価してもらえていると感じている。
｢今の仕事は気に入ってますよ。リーダーが素晴らしい人なので。結局リーダー次第なんですよね｣
