その社外取、｢社長をクビにしてでも迎えたい｣ですか？ 緊張感ナシ取締役会を脱するために必要なこと

脱・足し算経営、企業価値向上へ部長クラスもコミットを

インタビュー調査に協力したCEOや取締役、機関投資家の8割が｢グローバル企業に比べて、日本の経営層のファイナンシャルリテラシーは低すぎる｣と嘆き、｢日本には本当の意味でのCFOが非常に少ない｣と話す人もいたそうだ。

ここに象徴的なデータがある。過去10年間のTSR（株主総利周り）水準において、アメリカと中国が約13%、イギリスが約8%だったのに対して日本は約5%と伸び悩んでいる一方で、日本企業の手元資金はアメリカや中国の約2倍と潤沢だ（本調査より）。これは日本企業の｢リスク回避思考｣と、｢成長への再投資に消極的な姿勢｣のあらわれだという。

｢内部留保を貯め込むフェーズからは脱しつつありますが、それでは遅い。注力すべきフォーカスを定めてベットしない限り、競争に勝ち切れない市場環境になっているからです。

でも日本企業は『捨てる経営』が不得手です。いろいろな事業、分野に投資した結果、会社の強みが市場に伝わらず、マルチプル（株価収益率）が上がらないケースが多い。

取締役会が『選択と集中』を迫らない限り、『足し算経営』が続いてしまうことが大きな課題だと思います｣（堀之内さん）

黒字であればコア事業だと認識される時代はとっくに終わった。｢P/L（損益計算書）からフルポテンシャルを意識したROE（自己資本利益率）｣を重視した経営へ舵を切る必要があるとベインは提言する。

｢そのためには何をしたらTSRが上がっていくのかを分解して理解すること、そして市場（株主や機関投資家）からしっかりフィードバックをもらうことが重要です（パートナー・パーキンス薫さん）｣

さらにこうした｢自社の企業価値が上がるメカニズム｣への理解は、役員だけでなく、事業部長クラスまで落とし込む必要があるという。

まずは｢発言｣しよう、話はそれからだ

調査では ｢発言しなければ、取締役としての義務を果たしていないことになる｣と苦言を呈した社外取締役もいた。有意義な議論どころか、発言を促さなければならない役員もいるということだ。

｢インタビューで多かったのが、取締役会では『空気を読まなければならない』という回答です。反対意見を言うときはオブラートに包まなければならない。言い方に気を使い過ぎて、本質が伝わらないことがあったという人もいました。

対して欧米では多角的にものごとを見るために、本音では賛成していても、あえて反対の立場から発言して議論を深める手法を取ることがあります。特に取締役の方などは、それが自分の義務だと心得ているので｣（パートナー・パーキンス薫さん）

有意義な議論をするには、どうすればいいのか。調査では、｢経営陣 対 社外取締役｣という対立構造を打破するために会議でいつもと違う席、もしくはランダムに座ることが有効だと複数の取締役が証言している。またファシリテーターに外部の人材を活用している会社もあった。

ベインは今回の提言で、CXO（執行役）は｢チェックリストを確認するような形式的な交流ではなく、研修などを含め、社外取締役と経営陣の間で質の高い時間を確保｣すること、社外取締役は｢波風を立てないよう無言を貫くのではなく、建設的かつオープンで率直な対話を自ら実践 ｣する必要があると説いている。

｢私をクビにしてもいい｣と社外取迎えたCEOも